4.1.4策划设计队伍
　　策划设计是营销工作的基石，通过强化培训和学习交流，提高设计人员的专业水平，通过举办策划、设计方案评选活动，调动设计人员的积极性，挖掘他们的潜力，同时，进一步丰富各种素材库，如设计图库等，以提供更多可以选择参考的资料，与此同时，可以适当增加硬件设备投入，提高印制质量，增强广告的视觉效果。
　　
　　4.2完善机制建设
　　“狼群战略”主要是在内部统一思想和行动，使队伍成为分工合作、相互照应的“狼群”，以快速敏捷的动作最大限度地发挥每个员工最大的潜能。这就需要一套完整的机制，邮政员工的配套合作对实现城市邮政经济的发展目标尤为重要。完善机制建设，主要是完善经营机制、理顺管理体制和完善激励机制。
　　4.2.1完善经营机制
　　主要体现在约束机制上，团队的约束力让团队捆绑成为整体。因此，长沙邮政将大客户机构设置、营销人员所占比重、考核制度、服务水平等列入区县局领导班子年度绩效考核，促进工作落实；加强对市场开发、财务管理、客户维护等各项工作的监督和核查工作。
　　邮政经营主要包括渠道建设和产品营销两部分，根据所属任务的不同，可以采取不同的经营措施。在区局层面设立三个部门：市场营销部——以专业营销和项目营销为主线，加强大客户营销；渠道管理部——负责渠道管理和建设，整合网点和社会资源，做实公众客户和商务客户的营销；综合部——协调关系，做好支撑服务，制定考核政策。
　　在县局，对机构重新进行设置：营销服务部下设机构调整为大客户营销服务部、包件速递业务部、函件集邮业务部、“三农”服务部、代理业务部五个部门，其中大客户营销服务部职能不变，包件速递业务部负责县局包件、速递、中邮快货业务的管理和发展，函件集邮业务部负责函件、集邮业务的管理开发；“三农”服务部负责农资分销、酒水分销、物流业务的管理；代理业务部负责保险、通信以及其它代理业务的管理。机构调整后，原用工计划和管理人员编制不变，县局不再设立业务专管员岗位。
　　4.2.2理顺管理体制
　　一个真正能抓住城市邮政市场的团队，不仅要理顺“领头狼”的带头作用，更应该既各司其职，又相互配合，拥有明确的管理目标。
　　针对这一点，长沙邮政首先建立市局、县局、支局三级大客户服务机构：市局设立独立的大客户营销分局，区县局设立市场营销部，支局设立营销岗。市局各专业局负责专业营销指导，加强专业大客户和区域大客户营销；区县局负责本区域的营销，实现专业营销强市局。同时，健全营销秩序规范机制，规范经营秩序，各专业局以专业营销为主，区县局以综合营销与专业营销相结合为主；明确项目开发权，实现全区统一经营、协调发展，对传统业务按属地原则界定经营范围，对新开发项目和业务采取“先入为主”的原则。
　　4.2.3完善激励机制
　　在邮政管理中，需要按工作内容的不同对管理人员、营销员、营业员、投递员设立不同的奖励办法。
　　营销员：根据“存量保工资、增量分成”的原则，通过加大业绩激励力度，培养一批年薪过10万元的职业经理人，激励更多的能人从事专职营销工作，拓展城市市场；营销员工资=基本工资+业务提成。
　　营业员：推行“基本工资加效益工资加工作量工资”的结算机制，考核指标量化成分值，使考核有据可依，便于落实；营业员工资=基本工资+效益工资+业务发展奖。
　　投递员：实行工资与妥投率高低、工作量大小、发行业绩优劣相挂钩的办法，取消投递人员的主人杯任务。投递员工资=基本工资+效益工资基数×绩效得分+超计划揽收报刊流转额×奖励系数+代投函件量×计件单价。

　　策划设计员：按照计件工作量和成功项目贡献率进行薪酬核算。策划设计员工资=基本工资+计件工作量+收入贡献率。
　　亚平营销团队是长沙邮政的王牌营销团队之一。2008年，长沙邮政以亚平营销团队为领头狼，团队中7名营销员在1～11月共实现业务收入1 100万元，其中曹亚平个人业绩达282万元。为了对员工的工作成绩表示肯定，长沙邮政为亚平营销团队颁布了特殊贡献奖，并按照业务收入，将亚平营销团队每位成员按业绩优先晋升为首席客户经理。目前，该团队的7名成员年薪均已达10万元，工资收入超过了中层干部。以亚平营销团队为代表，长沙邮政对整个邮政队伍进行激励的同时，也真正使营销员的待遇与地位实现了转型。