第二，增加资源投入。这是地方医学院校师资管理激励模式赖以实施的物质基础。通过积极接触，融入地方，发挥院校科技优势，努力争取以当地政府为主渠道的重点建设资金投入；转变观念，创新管理制度，积极有效地融入民间组织和社会资金，争取企业、校友、社会各界和海外人士的关心和支持；大胆走出去，通过科技成果转化和科技产业化，增强社会服务效能等方式实现资本拓展；通过建立高校、企业战略合作联盟，实现校际和区域间资源的共享。同时，充分发挥网络优势，整合多校区资源，全面推进“教学研”资源的开放共享，避免低水平重复建设，切实提高利用率和使用效益；通过规范资产、项目的预算、管理和监督体制，强化成本效益观念，开源节流、勤俭办学，以确保师资管理激励模式的有效实施。

　　第三，完善制度建设。建立一个从岗位设置和需求出发，“能上能下、能进能出、公平公开、竞争择优、充满活力”的激励制度体系，并使之制度化、稳定化、长久化。其一，建立灵活的师资引进机制。以“不求所有，但求所用”的人才资源共享方式为特色，实施特聘教授、客座教授、名誉教授、兼职教授制度，以柔性引进等灵活方式，进一步加大大师级人才引进力度，形成高层次人才聚集效应。其二，建立全面的师资培养机制。通过继续教育提高教师学历层次的同时，采取政策倾斜，重点支持海外研修、合作研究、联合培养。加大选派优秀教师到国内外高等学府、科研机构进修的力度，拓宽教师国际化视野，及时把握科学研究前沿。加强中青年骨干人才的培养，加速后备学科带头人和科技创新团队领军人才储备。其三，建立公平的师资选拔机制。以科学的考核评价体系为依托，建立能上能下、能进能出，有利于优秀人才脱颖而出的科学化、规范化的选拔机制。重视加强具备教学研发和领导、组织、管理能力的综合型骨干师资的培养与选拔。其四，建立公正的师资考核机制。以优化结构和提高效益为导向合理配置师资，以业绩贡献和能力水平为导向评价师资，建立健全人事考评体系，结合地方医学院校自身特点，形成分层次、分类别、科学公正的人事考核与管理标准，以尊重劳动和鼓励创新为导向激励人才，形成师资考核的良性机制。其五，建立竞争的师资薪酬机制。通过对活工资的适当调整，拉开收入差距，切实调动广大教师的教研积极性和创造性。同时采取形式多样、灵活多变的奖金鼓励、荣誉授予，甚至给予带薪假期、带薪旅游参观等形式的激励，达到师资管理目标的实现。

　　第四，完善配套设施建设。其一，改善工作环境。改善教师的办公、住房条件以及家属安置、子女上学等后顾之忧；为教师创造舒适的工作条件和灵活的工作时间，使教师的工作更具挑战性和趣味性，使他们更具成就感和责任感。其二，加强平台建设。为教师提供教研所需仪器设备、实验场所；帮助建立产学研一体的科研开发、成果转换平台。其三，加强附属医院建设。积极争取有关部门的支持，收编或改造2～3所发展潜力大的优质医院，提高直属附属医院的数量和质量；建立直属、非直属附属医院联合会，加强资源共享和优势互补，建立广泛的医、教、研帮带合作关系；扩展与基层医院、社区和农村基层医疗点的服务、帮带、合作网络，创新“技术协作”服务模式，扩大服务范围，提升经济效益和社会效益。

　　第五，管理人性化。其一，做好服务工作。不断加强领导干部的服务能力，提高管理能力、执行能力和开拓进取能力，求真务实，确保师资管理工作各项任务落到实处。其二，实现管理重心下移。逐步推进以校院二级管理为主线的综合改革力度，在规范和理顺校院二级的责、权、利关系的同时，提高校院二级的主人翁意识，推动师资管理激励模式的有效实施。其三，注重创造教师参政议政的机会。通过鼓励教师参政议政，不仅有利于听取来自基层的声音，为学校政策制度的定制和推广打下群众基础，而且有利于强化教师的心理归属感和主人翁意识，不断提高教师的思想政治觉悟，激励教师为学校贡献光和热。

　　当前，随着《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》的正式实施，“加快推进基本医疗保障制度建设”、“健全基层医疗卫生服务体系”、“促进基本公共卫生服务逐步均等化”等改革重点项目的确定，为地方医学院校的发展带来了新的希望。未来的五年，是地方院校全力提升竞争力的黄金时期，也是创新发展、攻坚突破的关键时期。在新的发展背景下，地方医学院校必须正确认识自身建设存在的难点和不足，努力构建科学合理、公平竞争的师资管理激励模式，探索出一条符合自身发展和管理特色的新道路，才能推动自身在新的起点上实现更高水平的提升。

参考文献

　　1.陈新新.关于当前高校师资激励管理的思考[J].云梦学刊，2003.

　　2.熊卫平.双因素理论与柔性管理对高校师资队伍建设的作用[J].湖南商学院学报，2007(6).