（3）采取多元化用工模式，减少用工风险。地震后几年，东汽正值经济高速发展阶段，主要产品产量连续上升。东汽并未盲目扩大员工规模，主要通过增大劳务派遣用工和工序外包，利用社会资源缓解这一阶段生产压力，提高用工灵活性，最大限度减少企业运营风险。

　　（4）妥善处理地震善后工作，为企业生产秩序保驾护航。人力资源管理首先制订系列制度和措施，为有效处理善后事宜奠定基础。同时积极展开东汽辖区内遇难人员善后工作：包括遇难人员法定受益人应领取的丧葬费、一次性抚恤金，及基本养老账户、医疗保险账户、公积金账户的余额结算及支付，员工意外伤害保险赔付等。并协助相关部门，完成伤残员工工伤认定和受伤人员司法鉴定工作，认真审慎地处理伤残职工的劳动关系问题。

　　（5）强化企业文化引领力。东汽历经地震后重建，留下的最重要东西不是厂房、设备、订单，而是“东汽精神”。党和国家、新闻媒体帮助东汽将企业精神提炼为“不怕牺牲，敢于胜利；坚忍不拔，艰苦创业；自主创新，勇攀高峰”，并像宣传大庆精神一样宣传东汽精神。东汽也将其作为激励干部职工投身重建和生产的利器。全国宣讲、著书立作，开展“做一流员工、树央企形象”等主题大讨论，引导干部职工的行为和思想。

　　5.实施效果。

　　（1）生产经营：东汽在2008完成主要产品产量超过2000万千瓦，实现工业总产值110亿元。2009年完成主要产品产量近3000万千瓦，工业总产值超过150亿元，并为国家创造利润6个多亿。

　　（2）灾后重建：在各参建单位的共同努力下，仅用了一年零九个月就完成了占地2600余亩，拥有19座厂房和配套设施的新基地建设及3000余台设备的搬迁安装任务，全面完成了灾后重建任务。2009年底便完成了5000多套永久性安置住房建设，实现了员工安居乐业。

　　三、结论

　　从东汽通过有效的人力资源策划，成功应对地震灾难，迅速恢复重建，实现经济增长这一典型事例中，我们可以总结企业在危机管理中可以采取的比较有效的人力资源策略，丰富人力资源管理的现有理论，并为其他企业应对自然灾难提供借鉴和参考。

　　（一）企业人力资源管理务必围绕企业重心展开

　　企业在不同发展阶段有不同的中心工作。成功的人力资源管理，既要围绕企业中心工作确定人力资源管理工作的重点，又要为企业长期发展战略未雨绸缪，早做预案，提供充分的人力资源支持。在危机管理的各个阶段，要在不同模块采取针对性措施，维护员工队伍稳定，最大限度凝聚发展力量。

　　（二）国有企业人力资源管理具有独特的政治优势。

　　中国国有企业的人力资源管理，并不能仅从人力资源管理部门的角色来概况，它涉及具有“中国国企特色”的其他部门，即组织部门、宣传部门、工会等，并与党的组织紧密结合，共同构成企业人力资源管理的整体框架。充分发挥相关部门的联动作用，在危机状态下可能取得意想不到的效果。

　　（三）杰出人力资源管理策略必定立足当前，兼顾长远。

　　人力资源管理措施的效果并不完全是当期可见的，或许要在相当长一段时期内才能体现，所以完美的策略必然能够满足当前需要，并为企业长远发展奠定基础，同时避免后续问题。危机状态下，人力资源管理必须着眼于对企业危机过后的发展需要。

　　（四）时刻对“人力资源”相关问题保持职业敏感性。

　　在危机对抗期，企业关注的重点在于如何抵御危机，最大限度减轻损失。但人力资源管理必须对企业管理中的“漏洞”进行查补，比如对人事档案的抢救，对人员伤亡情况的及时搜集。上述内容涉及政府和企业对员工及其家庭的经济救济和补偿、保险赔付、劳动关系处理等工作，为妥善处理危机善后事宜提供了凭证和依据。

　　（五）企业文化是最宝贵的无形资产。

　　世界上一流的企业不仅销售产品，更销售文化和理念。优秀的企业文化，可以坚定员工的信仰，帮助其克服企业发展中面临的各种困难；可以凝聚力量，帮助企业从毁灭走向新生。东汽精神就是东汽最宝贵的无形资产。

　　最后，本文仅仅基于对东汽在地震灾难中的人力资源管理策略的案例分析，得出上述相关结论，难免具有局限性。企业性质不同，在同样环境下，对同一问题的解决方式不可完全复制。在不同的危机中，同一企业面对的问题和采取的策略也不尽相同。但本文力求从案例分析中提出在危机中人力资源策略的一些共性，希望为读者提供借鉴和参考。

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