A君丢了戒指，发疯似地找，B君好奇的走过来问：“你丢什么了？”“我的戒指。”“你在哪儿丢的？”“就在那儿。”“那么你为什么在这儿找呢？”“因为这儿有灯光。”如果把有灯光的地方比作组织所熟悉的办事方式，把没有灯光的地方比作需要学习的新的办事方式，那么这则笑话所描述的就是典型的知而不行的障碍。知道旧的方式不行了，知道变革势在必行，但就是不愿意以实际行动来投入变革，仍旧死死抱住旧的方式不放。还有，许多变革开始时轰轰烈烈，领导人建立变革的远景，声势浩大地发动变革，人们摩拳擦掌准备为变革大干一场。但是，变革发动之后，人们的热情却慢慢地冷了下来，变革进展越来越慢，最后在离目标很远的地方停下来。这些都是绩效管理沟通中的组织结构障碍。

　　三、克服绩效管理沟通障碍，提升事业单位管理绩效

　　绩效管理是企业管理的常用手段，但事业单位毕竟不是企业，并不能完全照搬企业化的规则来运作。绩效管理也不是领导对职工挥舞的大棒，也不是主管部门行使权力意志的工具，更不应成为无原则“和稀泥”式的每个人都好。笔者以为，只有克服绩效管理沟通障碍，才能提升事业单位管理绩效。

　　（一）强化绩效沟通理念，遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则

　　Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通是保证绩效管理效果的重要手段。所谓“及时性沟通”，一是要把信息的性质作客观的评估，按轻重缓急把信息分类，首先要保证重要信息的及时传递和利用，信息在传递的过程中还应避免失真。二是减少不必要的沟通层次和环节。层次越多，信息失真的可能性就越大；层次越多，传递的时间会延长。而传递时间过长，还会产生不必要的误解。所谓“适量性沟通”，一是要准确定位信息的发送对象，严格按照目标对象传递信息，避免扩大或缩小信息传递范围。信息发送面过大，信息就成了“垃圾”；覆盖面过窄，则达不到信息沟通的目的。二是要对各种信息综合加工，信息过多或过于复杂，接收者很容易“消化不良”。而理解不透，产生误解又在所难免。所谓的“灵活性沟通”，即沟通的渠道、路径应灵活多样，不要“一条道走到黑”。正式渠道和非正式渠道都可以尝试、选择。实践是检验真理的惟一标准，沟通有效才是硬道理。所谓的“有效性沟通”，一是在沟通前要了解沟通对象的思想和心理状况，找出最佳的沟通时机，避免沟通时间、地点或环境受到沟通对象的排斥，这是保证有效沟通的前提条件。二是“要拿出点诚意来”。沟通有技巧，但不能有阴谋；沟通有策略，但不能有欺骗。多点和善和理解，最大限度地消解彼此的对抗情绪对化解“积怨”有益无害。

　　（二）建立系统完善的沟通制度，施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式

　　绩效管理中的沟通贯穿于绩效管理的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证沟通的有效执行与落实，必须将其上升到事业单位管理制度层面，加以规范化和常规化。首先，在事业单位绩效管理沟通的过程中，双向性沟通比单向性沟通更有效。一方高高在上、一方“低三下四”无益于问题的解决。以平和的态度“坐下来”或邀请“第三方”协调沟通才是化解矛盾、解决问题的态度。其次，支持性沟通和防御性沟通是一枚硬币的两面。在支持性沟通中，各方的态度都很积极，能在“求同存异”中找到解决问题的“共同点”。有“共同点”就有商讨的可能和余地。如果都能做适当的让步，沟通的效果自然很明显。第三，自然万物复杂多样，矛盾也无处不在。矛盾和问题都是累积起来的“痼疾”，沟通一次就想“化干戈为玉帛”那有点“痴人说梦”。所以，要有耐心和恒心。

　　（三）创造有利的沟通环境，促进信息接收者关注、理解、认同和行动

　　如前所述，绩效管理中的沟通是一种双向的沟通方式。沟通双方应本着解决矛盾和问题的态度创造有利于沟通的环境，消解沟通障碍。只有沟通双方都关注，都有化解矛盾、解决问题的决心和态度，才可能关注问题背后的一些现象。当然，关注仅仅是沟通的第一步，关键在于按照绩效管理方案、目标的本意去理解和认同，最终把绩效管理的规章制度等落实到执行的层面，进而达成绩效管理方案所确立的目标，最终实现事业单位绩效管理的改进和组织效益的提升。

　　参考文献：

　　[1]唐月娥.管理心理学[M].湖南教育出版社，2000.

　　[2]斯蒂芬•罗宾斯[美].管理学[M].中国人民出版社，1996.

　　[3]何娟.人力资源管理[M].天津大学出版社，2000.

　　[4]安鸿章主编.事业单位人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2007.

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　　[7]赵世文.绩效管理之误[J].人力资源开发与管理，2011.