培训内容的选择必须要和企业的发展需要相一致，培训的内容必须具有由学到用的可转化性。不要让员工接受无用的培训。贝尔公司是一家从事通信设备制造的企业，其产品技术含量高，设备先进。贝尔公司对员工的培训由公司专门成立的管理培训工作的职能机构承担。对员工的培训先通过实际调查和分析需要具备的素质和知识技能结构，然后针对不同部门的员工培训不同的内容。例如，对于项目人员和营销人员知识技能类的培训，培训内容既有相同的部分，又有适合各自岗位的不同的部分。都有掌握的通用知识，如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识；项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等；而营销人员应掌握的专门知识则包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、促销策略等。（注9）培训不同岗位人员接受不同的知识内容，而不是“跟风”现象的培训。YL公司在这一点上，应该向贝尔学习，千万不要再用散弹枪来代替步枪。（注10）让员工接受无用的甚至是重复内容的培训了！

　　培训要注意培养企业文化与团队精神。有这样一种提法，叫做“一个快乐的领导造就了一个快乐的员工，一个快乐的员工造就了一个快乐的顾客，一个快乐的顾客造就了一个辉煌的企业”，（注11）无数实践已经证明，一个缺乏团队的精神，少有合作意识，不懂得互相尊重，让人心情不舒畅的企业，无论具备多么有利的外部条件，都难逃失败的厄运。YL公司在工作中已经出现了缺乏合作意识和团队精神，工作起来心情不愉快的现象，因此在培训时更应该注意培养员工的企业精神与观念，将企业理念融化成大家日常行为准则，在企业内部人与人之间建立相互信任与尊重、团结协作、顾全大局的良好人际关系氛围，以充分发挥出组织的力量！

　　5、 完善培训体系，健全培训制度

　　各层次各部门培训要分开。对于各作业区的市场人员的培训，如果培训者层次不同，则必须要分开组织，可以按培训层次分类，如经理层、区代表（点代表）层、理货员层。不同层次的员工其培训需求是不一样的，培训内容的设计不应该也不可以一样。因此，如果受训者层次不同，应按培训层次分类为决策层、管理层、执行层三个层次的培训。

　　对于不同部门的员工，其应掌握的知识有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培训时，也应该按知识的类别，分别进行培训。

　　重视“岗前培训”。新员工在进入企业之前，每个人的工作经历、文化背景、思维方式各不相同，跟企业文化也不完全符合。通过岗前培训，可以让员工尽快熟悉新的环境，了解企业的方方面面，以一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，一方面向他们提供如何成为企业合格一员应具备的相应的知识、技能的态度，教导其工作技能；另一方面应该注重价值观念的培养，注重对他们灌输经营理念、工作群体规范，以便建立共识形成强势企业文化。YL公司应重新对岗前培训的重要性加以认识，继续实施对新毕业大学生的岗前培训计划，但内容要有所增加，不能忽视对企业文化的培养。
　　注重培训的连续性，增加培训的投资比例。知识经济的兴起，标志着人类社会正在进入一个以知识资源为主要依托的经济时代。知识将成为最主要的经济因素，带动社会生产中各种劳动形式向以脑力劳动为主和不断开发新的资源的方向发展。人是知识的载体，教育是知识经济发展的根基，知识经济的发展更加依赖科技知识，世界范围内新一轮知识与人才的竞争更加激烈，在职培训工作亦显得尤为重要。企业必须从战略的高度抓好人力资源管理，强化人力资源教育培训，树立终身教育思想，把培养和造就“创新人”、“合作人”、“学习人”、“复合人”放在重中之重的地位。企业的发展对培训的依赖程度将日益加深，因此培训投资更应日益增加。像YL公司临时性“充电”式的培训思想已不适应时代的发展，应该注重培训的连续性。

　　西方发达国家重视企业员工培训由来已久，“投资于培训”已经成为许多大企业的投资重点。美国伦纳德公司每年于每位员工的培训费用达1000美元，德国企业把5-10%的投资用于人员培训，其费用超过国家高等教育的经费。（注12）另外，有的企业建立“资助自我开发”制度，如大通曼哈顿银行为积极申请参加学历或学位培训的员工支付全部费用，学习人员的工资照发。但规定只能业余时间学习。这样做，企业自然增加了部分开支，但是从长远看至少有两大好处，一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时，下岗职工可以增加谋职机会。

　　形成具有特色的培训政策及制度。公司对于不参加培训的职员没有任何制度约束及惩罚措施，这样就助长了他们对待培训态度的随意性。公司培训部应尽快出台有关制度，以制止这种不良现象的继续出现。西方发达国家重视企业的员工培训，他们把培训作为企业的一项制度来执行。美国大通曼银行规定：无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。美国前总统克林顿宣称：他要把加强本国公民的职业培训，作为增加就业机会和振兴美国经济的‘杀手锏’。美国超过100名员工的企业在克林顿执政期间，以每年花费470亿美元用于员工培训事业的代价，成功地执行了他的教育培训方案 。（注13）建立培训激励机制。对待培训“要我学”为“我要学”的态度，可以建立培训激励机制，把培训与晋级、提升、奖金等结合起来，做到“谁接受培训，谁受益”。因为，如果培训不能给每个受训者带来实际好处，促进其做好工作，不能与提薪或晋职发生直接关系，那么培训也就成了苦差事。签订劳动合同。培训后员工远走高飞是投资培训最苦恼的事，其实任何企业员工流动都是不可避免的。可以采取的对策是与员工签订培训合同加以离职约束或者可以采取要求受训员工写培训总结的形式，根据员工的体会，把培训中最好的最有用的东西归纳出来，但培训总结必须与晋职、提升、奖金等紧密结合起来。

　　培训制度具体内容建议YL公司制定培训制度的内容如下：

（1）组织培训与发展政策 （2）培训部管理功能及岗位职责 培训部管理功能； 培训业务管理内容； 培训部部长岗位责任； 培训部部长工作标准； 培训部部长工作程序。 （3）员工培训细则 新员工岗位前培训； 晋职培训； 新技能培训； 技术人员培训； 层级培训。　　（4）培训档案管理制度

　　6、 重视培训后的评估工作

　　对培训进行评价的方法有很多种，比如观察法、书面测试法、管理人员评价法、问卷调查法、以及培训前后对照法等等。要根据每一次的实际情况采取相应的方法。提供培训后继续跟踪活动和后继资源。应该向受训者提供实时的培训讲师的联系方式，这样可以在需要指导时随时与培训师取得联系。后继跟踪活动是培训负责人对培训效果的评估。培训效果评估是一次培训的收尾工作，也是下一次培训的开始，为以后的培训奠定基础，提供参考。效果评估既是对培训部业绩的评估，也是了解受训者培训后情况的途径。公司在培训效果评估时，可以采取定性分析的方式：让受训者填写《学员意见反馈表》，来了解培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训讲师是否具有相应的学识水平等；可以通过测试来检验培训的效果，检验受训者是否学到了预期应该学到的知识；评估员工接受培训后行为的改变；分析评估培训工作所带来的最终成果，即评估企业培训的投资回报率。

　　四、培训与开发的未来取向

　　（一）未来培训与开发的趋势

1、新技术在培训中的运