在培训中，没有一次培训内容包括如何沟通协调，建立顺畅的内部人际关系及形成良好的内部企业文化方面的知识。如何开拓市场、如何优质服务等方面的内容却占了很大的比重，现在YL公司暴露出来的问题中员工工作相互推诿、埋怨，工作懈怠等不正是需要员工具有良好的团队合作精神才能解决的吗？

　　（4）培训体系不完善

　　培训没有分开层次来组织。YL公司的人员培训中，经常出现这样一种现象：同一期培训中，各部门、各层次的人员坐在一起听着同样的课程，也就是同一期培训中，受训者有各个部门的员工及各个层次的领导。

　　忽视对新员工的培训。对新员工的培训又称为“岗前培训”。YL公司对新员工几乎没有什么正式的岗前培训。只是在培训初期对新毕业的大学生进行过几期岗位技能知识引导培训，很可惜，后来由于领导的原因又取消了。其实岗前培训对新员工的工作行为、工作习惯有着极大的影响，没有经过岗前培训的员工最后也能知道做某些事的程序规定等，但可能却是以多次工作上的失误，给其他同事造成不必要的麻烦，降低员工满意度为代价的。

　　缺少对培训的长期投资意识。YL公司现进行员工培训的出发点是公司出了一些问题，领导层想通过培训来解决这些问题并提高员工综合素质；另一方面，想通过几周甚至几天的培训来培养一些人才，以提高公司的科技水平含量领导层们觉得没有那么多时间去慢慢锻炼、培养自己的员工，恨不能短短几天的时间，就使自己的员工从素质到精神面貌都发生根本的变化，对于员工的培训，缺少长期的整体规划，对培训投入十分不足，没有把培训作为人力资本的投资途径。

　　（5）忽视培训后的评估工作

　　培训总结流于形式。YL公司每项培训结束后，由每位受训者写一份个人培训报告，再由培训负责人将每个人培训报告汇总，写成培训总结，交由副总经理签字、审批并存档。由于个人培训报告质量的高低没有与提薪、晋升、奖金等发生直接关系，因此，受训者认为写个人培训报告是个苦差事，毫无意义，写起来极不认真，潦潦草草几句话，没有什么价值。基于这样的个人报告，负责汇总个人培训报告的人员当然也写不出什么更有意义的值得借鉴的意见及建议来！

　　缺乏后继跟踪活动和资源。YL公司的培训一般都是随着课程的结束而终结，培训部门从没有追踪过受训者接受课程的情况，以及是否在工作场所使用了新技能，受训者也无法就一些遇到的问题向培训讲师讨教。对于每一次的培训只有流于形式的培训总结作为培训的收尾工作，而缺乏培训效果的评估，不能对下次培训提出良好的意见及建议。

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　　（二）提高LY公司人员培训质量的对策

　　1、在公司内部形成良好的培训思想及观念

　　日本著名企业家松下幸之助在创办“松下电器”公司之初就设立了一所职工培训学校。他称自己办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品。（注3）人力资本理论的奠定人之一，美国经济学家西奥多•W•舒尔茨曾提出：人的知识、能力和健康对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量的增加要重要得多。（注4）

　　领导要重视并身体力行。同许多民营企业的老板一样，YL公司的老板也担心对培训的投资因员工培训后而付之东流，这种花自己的钱为他人培训人员的“为人作嫁义举”是当老板们无法接受的。所以对待员工的培训有一些消极的态度。事实上，培训是企业的义务和责任，接受培训是企业成员的权利。这种责任和权利统一的结果使企业能更有效地生存和发展。如果不让员工参加培训，实际上剥夺他们的发展机会。（注5）企业通过培训能最大限度地激发员工的潜能，这将使公司在培养人才的投资上得到全面的回报。如果能够像FIAT集团的高层领导对待培训的态度，那么就不会担心培训投资得不到回报了。他们把培训工作作为企业的资本投资，企业经营者就要讲回报，即重视培训的经济效益和社会效益，从而企业的高层领导就会要求培训机构和参训人员要不断提高培训质量，注重培训效果。（注6）因此，对待培训投资，领导层一定要转变观念，对待培训一定要重视并身体力行，才会取得成效，才会使企业在竞争中立于不败之地！1992年摩托罗拉公司用于培训的经费400万美元，新增课目100种，而公司由此获利达到5亿美元。（注7）
　　树立培训新观念。传统培训认为培训是一个阶段性工作，是一个按部就班的，程序化的短期过程。其目的是为了让员工获得某种技能，以使其更好的适应某个岗位。而知识经济时代，更应注重员工在培训中学习的可持续性，它应该是一个全方位、随时性的学习过程，使员工时刻能感到在进步，要进行终身学习，并把每个学习机会转变成交流和合作的机会。因为培训活动可以发挥有效的沟通作用，它是参与者之间的经验分享与建立网络的机会，有助于改善公司内部的信息流动和协作程度。这就要求企业发展人才培训不能孤立进行，必须与建设企业文化、培养团队精神、建立学习型组织密切结合起来，逐步形成人人学习新知识，掌握新技术，树立新观念，不断扩充和提升个人能力的风气。这样，即使培训后人员流动，但他能够带走的只是个人学到的技能，而整个组织的企业文化和结构是他带不走的，而这些正是可以通过培训来形成的。

　　2、设置合理的培训机构

　　成立培训部对培训工作进行专门管理。YL公司应成立培训部对各人员培训工作进行专门管理，建议分为三大中心，每个中心的工作有专职人员负责执行及管理。这三大中心为：中高层领导层培训中心、技能培训中心、素质培训中心，直接对培训部部长负责。

　　培训部员工工作要认真负责。负责培训工作的员工是培训项目中的重要组成部分，其工作的好坏对培训项目的成败具有关键性的影响。他们态度端正，工作认真负责，才会收到良好的培训效果：他们要根据员工的培训需求制定周密的培训计划，按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并根据需要随时进行调整；认真执行培训计划；做好培训的督促与监督工作，尤其是对各生产基地及市场销售人员的监督工作；确保讲师的授课质量；尽量提供受训者亲身实践的机会，并及时强化受训者的学习效果。

　　大通曼哈顿银行坐落于纽约市中心，是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮。他在员工培训方面的一些做法很值得我们借鉴，如它的机构设置：它设置专门培训机构和专职人员，人事部门下属一至五个培训处，由83位有经验的培训管理人员组成，他们的这种培训机构完成了银行的各种培训计划。（注8）

　　3、培训方法多样化

　　YL公司应根据每次的培训目标、培训方法对本次学习环境及学习成果转化的有利程度，公司的经济实力，信息技术的普及程度来综合决定每次的培训方法，做到灵活多变，效率最高，效果最佳，不要只是单纯的使用一支笔和一块白板这种传统方式来进行教学。例如，今年公司的全国微机局域网络铺设成功之后，就可以进行网络培训，一是可节省住返差旅费，二是受训者不受时间、地点的限制，可以自行控制学习时间、学习地点、学习速度等。

　　目前比较流行的培训和开发技术的方法很多，包括：在职培训、课堂讲授法、视听技术、远程培训、程序化教学、情景模拟、案例研究、计算机辅助培训。每一方法都有其优缺点，在实际的操作中，应根据不同的需要和情况加以选择，随着新技术的发展，培训和开发的新技术也会越来越多，新技术的采用给培训和开发带来了新的活力，并对培训效果和方式产生了巨大的影响。

　　4、合理设计培训内容

培训内容的选择必须要和企业的发展需要相一致，培训的内容必须具有由学到用的可转化性。不要让员工接受无用的培训。贝尔公司