一、建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训
1．目前企业培训现状
（1）把培训作为一种福利待遇。
（2）培训管理缺乏体系。
（3）注重形式，忽视实际培训的效果。
2．虚拟培训组织的特点和遵循的原则
二、进行培训需求评估
1．确定参加需求评估的对象
2．培训需求评估的过程
（1）组织分析
（2）工作分析
A．选择所分析的工作岗位：综合维护（此岗位人员占该部门员工的85％）
B．罗列该工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，主要通过参照工作职责，访问并观察员工和班长的工作，与进行任务分析的人员共同讨论。
C．确保任务清单的可靠性和有效性，以问卷调查的方式回答有关各项工作任务的问题。这些信息被用来确定在培训项目中需要强调哪些任务。
D．进行任务分析
（3）个人分析
三、培训目标的设置
１．培训目标设置的重要性
２．培训目标的内容
（１）说明员工应该做什么。
（２）阐明可被接受的绩效质量或水平。
（３）说明受训者完成指定学习成果的条件。
３．设置培训目标时需把握的原则
（１）员工应将自己的经验作为学习基础。
（２）员工应有实践的机会。
（３）员工需要反馈。
（４）员工应通过对别人的观摩与交往来学习。
（５）合理安排并协调培训项目。
四、培训活动的实施
五、培训成果评估
1．明确培训项目的优势和不足。包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用。
2．评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。
3．明确哪些受训人员从培训中获益最多，哪些人获益最少。
4．通过了解参加者是否愿向他人推荐该培训项目，为何要参加该培训项目，及对该项目的满意度，收集有助于该培训项目的信息。
5．比较进行培训与不进行培训的成本和收益。
6．对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。
六、培训中的创新
目前很多公司正努力转变成为学习型组织。学习型组织是指其员工不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织。（注1）它的特征是持续学习，员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础；知识创造与共享；严格的系统化思维，鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设；学习文化，公司的管理人员和公司目标明确对学习的奖励、促进、支持；鼓励灵活性与实践性；珍视员工价值，注重对每一位员工的培训开发和福利。（注2）在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。由于社会经济技术的发展，公司经营活动的调整，员工工作的变换，都要求员工掌握新知识、新技能，树立新观念，因而对员工的再培训显得十分重要。随着企业对培训重要性和价值认识的逐渐深入，培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发员工发展与企业战略目标一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。尤其是当企业决意进行变革，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。
一、建立虚拟培训组织有效开展员工在职培训
1．目前企业培训现状
学习型组织的确能为培训成果转化创造有利的工作环境，但具体到某个企业，还是要根据企业的经营战略采取不同的培训形式展开培训，这样的培训才能有效。以我所在通信公司的综合维护部门为例，有300多员工，分布在近百个站点承担综合维护的各项工作（牵涉到多项专业），而各个站点的设备又有着较大的差异，因此如何在不影响工作的前提下提高培训的效率至关重要。综合目前培训现状有以下几个问题：
（1）把培训作为一种福利待遇。很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖面非常有限，大部分培训局限在中高层以上人员的的培养，甚至有些参加培训的人员还能按不同培训等级拿到不菲的培训费。但其实真正面对客户、在第一线的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。
（2）培训管理缺乏体系。在做培训需求的时候，往往是遇到问题，再做培训，头痛医头，脚痛医脚。而且大都仅限于岗位培训，也就是着眼于眼前。并没有从开发人能力的角度，去制定培养企业未来发展需要的具有综合维护能力的维护人员。
（3）注重形式，忽视实际培训的效果。其实培训的目的就是为了提高员工的绩效。但目前企业考核培训人员是这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。但对于培训的实际效果，也就是你所受训的对象改变了多少，我们没有可评估的方式和方法。甚至往往出现这种情况，“老总说了就等于做了，培训部讲了就等于实施了”。实施了就等于结束了。没有培训评估，没有结果保证，没有衡量细化，更没有什么可持续性发展。
　　这些问题表明仅靠对培训的一些片面理解或以往的习惯模式做培训方案不能有效促进培训的持续开展，必须要掌握基本的方法。因此选择合适的培训模式非常重要，依靠其建立的培训体系才能保证培训的持续性和有效性。
2．虚拟培训组织的特点和遵循的原则
虚拟培训组织的特点可以概括为五个方面：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为部门，满足顾客需要的培训方案并不断加以改进培训项目。虚拟培训组织将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。（注3）
比较传统培训部门，虚拟培训组织具有阐明并宣传明确使命；按能力组织培训；可使用内部技术顾问的专业人员；让班长等管理人员参与决定培训导向和内容；可在工作岗位上提供现场培训等优势。同时在承担责任方面不同于传统培训部门的是，虚拟培训组织相信员工个人会对其个人成长负责，并能在工作中提供后续培训以确保学习的进行，同时认为部门管理者是支持学习的关键人物，保证培训能提供工作绩效。
虚拟培训组织的运作需遵循三个原则：第一、员工（而不是公司）对学习负主要责任。第二、最有效的学习是在工作当中进行，而不是在课堂上。第三、为将培训成果转换成工作绩效的提高，管理者和员工（而不是员工和培训者）的关系至关重要。也就是说，为让员工能够在工作中应用培训成果，员工应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。而管理者要让员工承担在工作中应用培训成果的责任，排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。
根据该部门实际，我认为选择组建虚拟培训组织进行培训运作是合适而可行的。
二、进行培训需求评估
1．确定参加需求评估的对象
由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应包括管理者、培训者和员工的参与。为了保证培训需求评估的有效性、合理性，该部门应由部门经理牵头，选择各站点主管及技术骨干、该部门员工和相关部门的技术顾问共同参与培训需求的评估。
2．培训需求评估的过程
（1）组织分析
该部门所在的通信公司的性质要求各部门必须树立全程全网的观念，强调相关部门间的协作、配合。同时公司对维护工作提出了“五集中”的思路，应该说“集中”是相对的，如果把所有的技术都集中到专业部门去，试想一下，修复通信故障的历时又如何压缩。其实在通信故障现场的第一人就是该部门的维护人员，如果他们有较好的维护技术，再给他们一定的权限去处理中、小故障，或是找出故障原因，配合专业部门去修复故障，那一定能达到事半功倍的效果。同时一些传输、数据的机房内装机跳线，完全可以放在属地解决，不必专业部门赶来赶去浪费时间，增加人力、车辆等成本费用，该部门也具备地理优势可以第一时间协作配合专业部门完成排障、修障等任务。专业部门实现的应是技术支撑和技术管理的职能，而不是象现在那样事无巨细都到现场进行处理，没有很好地利用人力资源，发挥团队合作所带来的效益。而要达到这样的要求，该部门员工的技术定位应该更高，目标应从现阶段的综合看护型转型为综合维护型。
其次随着各类专业设备进入属地机房，该部门承担的维护工作种类也愈来愈多， 部门需明确和相关技术部门维护的界限，以确定部门维护人员需达到的对各专业维护技术所要求掌握的深度及广度，有助于针对性地展开员工培训，使他们尽快适应自己的工作岗位，符合新形势下的新要求，真正提高综合维护能力。
再次对过去考绩的统计数据进行分析，对生产、安全、质量、设备保养维修等方面的指标进行检查，发现培训需要。
最后采用问卷调查的方法，对员工思想方面问题进行普查。了解员工现有能力，是否愿意接受培训，是否对培训抱正确的态度，有何牢骚、投诉、建议等，寻找适当的培训来解决与克服员工思想方面的问题。
表1-1 员工满意度调查问卷表
姓名： 日期：
部门： 职位：
从以下4方面给每一个问题打分：0=差 1=一般 2=良好 3=优秀
问题 情况
1．对现在岗位满意度？0.3%差86.5％一般12.2％良好
2．对部门发展目标了解程度？7.7％一般92.３%良好
3．对现在岗位工作职责了解程度？0.2%差18.5%一般81.3%良好
4．对现在岗位独立胜任程度？6.2％一般82.2％良好11.6％优秀
5．对以往培训效果满意度？6.4％差87.2%一般6.4％良好
6．主观愿意接受培训程度？16.7%一般56.2％良好27.1％优秀
7．自我评估能够接受培训程度？8.9％差23.7%一般61.2%良好6.2%优秀
以上是对该部门320名员工所进行的调查。对员工满意度调查问卷表情况进行统计、分析，可以了解目前员工主观思想方面的真实情况，从对现在岗位的满意度、对部门发展目标了解程度、对现在岗位工作职责了解程度、对现在岗位独立胜任程度、对以往培训效果满意度、主观愿意接受培训程度、自我评估能够接受培训程度，可以了解在培训中应加强适当的培训来解决与克服员工态度与士气方面的一些问题。
由统计结果表明该部门员工在工作态度和士气上有很大不足，但员工对自我的认可度又比较高（与实际情况有差距，产生原因是因为部门给员工的目标不够明确），同时又表现出对接受培训的强烈愿望。可见如果能把工作重点和员工愿望有效结合，并选用合适的培训方法，同时做好培训成果的转化，就会在一定程度上改变员工目前的工作态度并迅速提高员工的技能。
　　（2）工作分析
A．选择所分析的工作岗位：综合维护（此岗位人员占该部门员工的85％）
B．罗列该工作岗位所需执行的各项任务的基本清单，主要通过参照工作职责，访问并观察员工和班长的工作，与进行任务分析的人员共同讨论。
C．确保任务清单的可靠性和有效性，以问卷调查的方式回答有关各项工作任务的问题。这些信息被用来确定在培训项目中需要强调哪些任务。
表1-2 任务调查问卷表
姓名： 日期：
部门： 职位：
请从三方面给每一项任务打分：任务对工作绩效的重要性，任务执行的频率和任务执行难度。在评分时参照下列尺度。
重要性
4=任务对有效绩效至关重要
3=任务比较重要但并非至关重要
2=任务比较重要
1=不重要
0=没有执行过这项任务
频率
4=每天执行一次任务
3=每周执行一次任务
2=几个月执行一次任务
1=一、二年执行一次任务
0=没有执行过这项任务
难度
4=有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历（12-18个月或更长）
3=有效执行这项任务需要以前有过少量的工作经验和培训经历（6-12个月）
2=有效执行这项任务需要以前有过短期的培训经历和工作经验（1-6个月）
1=有效执行这项任务不需要以前有过特定的培训经历或工作经验
0=这项任务没有执行过
任务 重要性 频率 难度
1．客户以及分公司内部相关部门申告、咨询的受理工作
2．因客户原因进入机房的障碍申告电话，辅导客户拨打112
3．112测试系统派工席上的障碍、专线障碍的测试、派障
4．局内障碍转派至交换部门
5．配线架障碍及时修复，复测后消障
6．ISDN、ADSL障碍的测试，派修
7．接入网障碍的判断，派修
8．PAS障碍的测试、派修
9．公话障碍的测试、转派
10．工程障碍的测试、派修
11．填写障碍登记日志，做好记录
12．关注障碍修复时限，督促外线及时修障
13．对突然增量的障碍，及时通知部门领导和维护管理站负责人
14．积极配合外线人员试线
15．及时改线
16．对所改的线进行复试
17．做好改线资料97平台及改线日志上的输入变更
18．对“户闭”障碍的处理
19．普通电话装拆移机、换号工单的跳线
20．普通电话装拆移机、换号工单的回单
21．ISDN工单的跳线
22．ISDN工单的回单
23．V5接入网换号工单的回单
24．传输2M工单的跳线
25．数据专线环阻测试、记录
26．数据专线的跳线
27．工单的下单、报竣（外线无97平台）
28．装、移机等跳线施工完毕后，在直列外线端子进行号码确认
29．专线保安单元张贴明显标识
30．跳线施工中变动主干、配线的进行97平台资料输入变更
31．对所需变动线对在97平台中的预占操作
32．C4级监控终端与测量部门常连（除网络中断）
33．C5级告警仪与测量部门常连（除网络中断）
34．C5级的告警处理
35．112终端服务器的重启，回复测量部门确认
36．T-925设备系统的重启，回复测量部门确认
37．测试头重启，回复测量部门确认止
38．在交接班日志上做好详细的重启记录
39．检查交直流供电质量指标是否符合部颁标准
40．加强属地环境、电器安全巡视
41．对运行设备进行巡视，正确记录有关数据
42．做好原始记录、技术资料和工具仪表的保管
43．做好设备扩容、改造项目的配合
44．兼管属地空调设备的日常值班记录和巡视
45．严格执行机房动火报告制度
46．严格执行禁烟制度
47．进行防火安全检查，每天记录，发现隐患及时上报
48．保证消防器材完整、清洁
49．对机房实行全封闭管理，严格执行机房出入登记制度
50．配线架横、直列、铁架、电缆走道定期清洁
51．配线架跳线布放整齐、无废线
　　52．配线架各种标志正确、齐全
53．配线架保安排接地线头无松动，接地指标符合标准
54．配线架保安单元功能的测试，测试指标符合要求
55．告警设备的测试
56．测量台、计算机、传真机、打印机等设备外壳清洁
57．电源线和其他连接线布放整齐
58．整流配电设备的运行测试
59．整流配电设备整机内外清洁
60．油机的试机
61．蓄电池电池外壳与地之间绝缘电阻测量并记录
62．蓄电池防酸隔爆帽的清洗
63．空调室内机表面、过滤网的清洁
64．属地机房内的照明用电检查、维修
D．进行任务分析
问卷回收后，通过分析问卷中收集到的各项分数。来决定一项任务是否需要培训。首要条件要看它的重要性得分。一项被认为是“非常重要”的认为，无论其执行频率或难易程度如何，都需要进行培训。如果重要性一般但难度很大，也需要培训。把握这一原则，我们根据轻重缓急确定所需培训的项目，并按先后进行排序。
（3）个人分析
个人分析可以帮助确定哪些员工需要培训，通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。分析还包括判断员工是否做好受训准备。受训准备指员工是否具有必备的学习培训课程内容并将其应用于工作的个体特征(能力、态度、信仰、动机)。工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。
培训的一个主要压力点是较差的或达不到标准要求的绩效水平，如相关部门的抱怨、工作效率低或者频繁发生的事故和不安全行为等。另一个说明有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是员工必须完成新的任务。
通过问卷调查的方法来做员工绩效归因的分析。
表1-3 员工绩效与学习问卷表
姓名： 日期：
部门： 职位：
以下问题在是与否之间做出选择：0=否 1=是
1．技能与知识
A．员工是否具备所期望的技能？
B．员工是否达到期望的绩效标准？
2．个性、兴趣与爱好
A．员工的个性、兴趣与爱好是否符合期望的要求？
B．员工是否明确工作所需的个性与兴趣？
3．工作目标
A．工作目标是否已建立？
B．目标是否非常具体？
C．目标是否明确？
D．员工实现这些是否困难？
4．个人的期望
A．对应得的奖励，员工是否有明确的期望？
B．员工是否有其它明确的期望？
5．工作反馈
A．员工是否得到关于工作量与质的信息？
B．员工是否得到关于如何改进工作的信息？
C．员工是否能及时地、不被延误得到工作绩效信息？
D．是否向员工解释绩效的有关信息？
6．奖惩
A．当员工未达到应有的绩效水平时，是否立即受到惩罚？
B．当员工超过或达到应有的绩效水平时，是否立即得到奖励？ 免费论文下载中心 7．责任与权利
A．员工是否明确自己的责任与权利？
B．在职权范围内，员工是否可利用有效的资源来完成工作？
C．员工是否能影响他人帮助完成工作？
D．员工在组织中是否明显比他人具有更重要的地位？
根据问卷调查情况，明确培训是否是最佳的解决问题的方案。分析人员需要评价：
A．绩效问题是否很重要，公司是否会因生产率下降或个人技能因素使企业蒙受重大损失。
B．员工是否知道应如何有效地工作。或许他们以前很少受过培训或根本没有受过任何培训，或者是所接受的培训是无效的。
C．员工是否能掌握正确的知识和行为方式。员工虽受过培训但他们不能在工作中经常或根本就不用培训所学知识、技术等。
D．绩效预期是否明确且不存在实现绩效的障碍，比如不适合的工具或设备。
E.业绩优秀员工是否会获得满意的回报，同时对业绩差的员工给予惩罚。
F．员工是否能获得及时、准确、建设性和具体的有关他们的逐个绩效的反馈。
如果员工缺乏完成工作的知识和技能且在其他条件允许的情况下，培训是需要的。如果员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足，培训也许就不是最好的解决问题的方案了。根据员工绩效与学习问卷调查分析，确定有多少员工需要怎样的培训。
三、培训目标的设置
１．培训目标设置的重要性
员工只有知道培训目标，学习才是最有效的。目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以面向整个培训计划来设定。培训目标是建立在培训需求分析基础上的，可帮助员工理解为什么需要培训。目标也有助于明确培训成果的类型，这些成果可衡量培训计划的有效性。
　　２．培训目标的内容（注4）
（１）说明员工应该做什么（绩效）。
（２）阐明可被接受的绩效质量或水平（标准）。
（３）说明受训者完成指定学习成果的条件（条件）。
３．设置培训目标时需把握的原则
（１）员工应将自己的经验作为学习基础。只有培训与员工目前的工作和任务相关联，也就是当培训对员工有意义时，员工才有可能参加学习。（注5）
（２）员工应有实践的机会。实践是指让员工根据目标给定的条件和绩效标准来演示目标强调的能力。为让实践更有效，培训过程中应让受训者积极参与，包括为演练安排适量时间，重复学习，并确定适当的学习量。培训者应确保不让指令内容超出员工短期或长期的记忆能力。对于事实知识，内容越重要越多且难度越大的知识，应用分段实践的方式来学习的效果越好。
（３）员工需要反馈。反馈是有关实现培训目标的好坏程度的信息。为使反馈有效，应该将反馈重点放在特定地行为上，并且在受训者行为过后立即予以反馈。
（４）员工应通过对别人的观摩与交往来学习。为让示范更有效，必须将规定的行为或技能加以明确阐释。对示范行为进行观摩后，应给受训者提供机会让他们在实习课上重复示范者演示的技能或行为。
（５）合理安排并协调培训项目。良好的协调工作可保证不让受训者因为其他事情（如房间不舒服或资料组织得不好）而分心。
根据前面培训需求的分析，我们确定综合维护人员岗位整个培训计划的目标是实现综合维护。并分阶段设置具体培训目标。
四、培训活动的实施
根据培训目标的不同，我们将采用形式多样的培训方法和培训技术。但把通过日常工作进行个别指导的在职培训作为中心。
在职培训：在工作进行中，由上级有计划地对下级进行的教育培训。
脱产培训：离开工作现场，由直接领导以外的人，就履行职责所必须的基础的、共同的知识、技能和态度进行的教育。
个别指导：类似“师傅带徒弟”。
开办讲座：向众多的培训对象同时介绍一个专题知识，比较省时省事。
会议：相互交流信息，启发思维，了解最新情况，开拓视野。
小组培训：要集中解决某一问题，在解决问题的过程中让参加者领悟沟通和协作的重要性。培训者只起帮助、指导的作用，观察参加者的行为，把握进度，不能随意打断。
案例研究：针对某个特定问题，向参加者展示真实背景，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养参加者分析，解决实际问题的能力。
角色扮演：参加者身处模拟的日常工作环境中，按照在实际工作中应有的权责来担当其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必须的工作 技能，尽快适应实际工作的要求。
模拟训练：与角色扮演类似，但不完全相同。更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。
头脑风暴法：只规定一个主题，明确要解决的问题。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议和方案，组织者和参加者都不能评议他人的的建议和方案。事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，对各可行性方案逐一评价，选出最优方案。
参观访问：有计划、有组织地安排员工到相关部门参观、访问，可以从中得到启发，巩固自己的知识和技能。
工作轮换：要有缜密的计划，各接受班组对来工作的员工要热心指导。这样可拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。
事务处理训练：训练员工快速有效地处理日常事务的方法。要求分清轻重缓急，合理安排时间去处理。最后将他们各自的处理结果进行比较和评价，总结提高。
影视法：运用电影、电视、投影等手段对员工进行培训，主要是为了增强培训的效果，提高培训工作的趣味性、生动性。
其他方法：如开展读书活动；参加函授、业余进修；征集论文、提建议活动。这几种方法要通过参加者的自身努力，自我约束能够完成的的，部门只起鼓励、支持、引导的作用。
五、培训成果评估
1．明确培训项目的优势和不足。包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用。
2．评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用的资料，看是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。
3．明确哪些受训人员从培训中获益最多，哪些人获益最少。
4．通过了解参加者是否愿向他人推荐该培训项目，为何要参加该培训项目，及对该项目的满意度，收集有助于该培训项目的信息。
5．比较进行培训与不进行培训的成本和收益。
6．对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。
表1-4 培训项目评估使用的成果举例
成果 举例 如何衡量
认知成果 安全规则 笔试
工作抽样
技能成果 观察
工作抽样
情感成果 对培训的满意度 访谈
　　满意度调查
绩效成果 缺勤率 观察
事故发生率 从信息系统或绩效记录中收集数据
表1-5 反应成果的衡量尺度举例
根据你的感觉给该培训项目的每一特点打分。0=差 1=一般 2=好 3=很好
学习氛围
项目组织
培训教师的知识水平
房间条件
讲座质量
设施
项目的总体评价
为使该项目更有效，你有何建议？
由上所做调查分析，可对各培训目标进行评估，获得启示。
联想集团采取的效果追踪法就是一个很好的实例：学员在培训之后都会有一个行动的改进计划，然后和他的上级确认，确认完后，下次培训的时候会抽查这个学员的上级、下级，看看他是不是有所改观，在进行下次培训的时候再抽查，这样一轮一轮地去做以保证效果。跟踪是要看学员是否把学到的东西用到实际工作中去，比如说过了一周，大家冷静下来想一想培训后对工作的帮助，然后反馈找不足，这样才能起到实际效果。当然，要想辅助跟踪达到培训效果，首先就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。公司应该要求参加培训的主要人员回来后必须培训部门其他人，这就提高了对他的要求。他就得想不但我去学，我还得教别人，
六、培训中的创新
美国企业每年支出约600亿美元来培训他们的员工，但其中很多钱或许都白白浪费掉了，其原因是：多数培训课程太过乏味。（人们曾以为网上培训课程能解决这一问题，但实际上单独学习只会增加员工的厌烦情绪。)其结果是，雇主出钱培训员工，但员工并不能从培训中获得雇主希望他们掌握的知识和技能。目前中国企业也面临这样的现状，并试图通过一些新技术如：多媒体培训、计算机培训、智能指导系统、远程学习来解决人员分散、学习时间紧张的问题，但效果并不理想。
但培训专家们坚持认为企业培训并非只能搞得死气沉沉。他们宣称，只要企业能为它们的员工教育项目注入更多乐趣，尤其是使培训更具电脑游戏的色彩，就能加深受训员工的印象，从而收到更好的培训效果。有证据显示，如果能在培训课程中加入竞争性得分、递进升级以及角色体验等游戏元素，那么受训者就能学习并记住更多东西。
组建于2001年的思科系统公司创造性学习工作室就运用高科技手段，借助高质量录像和娱乐元素来为其庞大的网上培训工具增加生趣。它现在已开发出了约4，500门课时不一的电子化教学课程。
举例来说，思科有一门专为本公司员工和外来学习者提供“网络专业人士”认证培训的课程，该课程借助游戏方式来传授建立存储设备共享高速互联网的基本知识。这款名为“SAN(存储局域网)漫游者”的游戏要求学生在规定时间内将构建上述互联网的各种器件(硬驱、交换机和其他各种零部件)正确地组装在一起，在这一过程中他们还需避开各种人为设置的障碍。
这款游戏可以强化学生们在课堂上和通过阅读获得的技能，自从2004年6月首次推出以来，它已在思科的培训课程中被运用了2，000次。斯特科斯克说，越来越多的人认识到，游戏在企业培训方面是有用武之地的。
企业在培训员工时还可在课程复习和考试方面直接借助那些现成的游戏产品。这类游戏甚至不需复杂，只要包括一个重要元素──竞争就行了。
今年初，Borland Software Corp.希望在一个全球销售年会前能敦促其销售人员掌握公司产品线的细节，并且希望这次培训的效果能好于以前用PowerPoint软件制作的电子化教学课程。因此它找到了电子化教学公司QB International，要后者为它开发一个网上学习指南，并在教学节目中加入一系列测试学生对相关知识掌握程度的游戏。这款基于井字游戏(tic-tac-toe)和猜字游戏(hangman)等解闷玩艺儿的简单游戏包括了一系列限定了回答时间的问题。每位参加培训的销售人员都需在学习过程中参加9次考试，并且需要回答正确至少80%的试题，那些考试成绩优秀的人可以参加一次抽奖，奖品是苹果电脑公司(Apple)的数字播放机iPod。所有参加培训的人员最终还需接受一个有100道试题的期终综合考试，得分最高和答题速度最快的人将可获得3，000美元奖金。虽然这款教学游戏并不十分复杂，但已足以起到激发销售人员干劲的作用了。学员前几次考试的成绩全部张榜公布。Borland公司负责员工培训的韦恩•约翰逊(Wynn Johnson)说，突然之间，参见培训的学员都开始关注起彼此的成绩了，大家都在暗中较劲，而竞争就是学习的动力。
公寓楼管理公司ERC Properties Inc.面临著一项困难的培训任务，要教会其355名房地产经理在计算廉租房租金的退税额时如何遵守美国国税局(Internal Revenue Service)的相关法规。这些房地产经理要能判断出租户中谁有资格享受退税待遇，如果他们在具体操作中违反了国税局的法规，公司将被处以巨额罚款。ERC的企业培训经理坎达克•奥姆斯特朗(Candace Armstrong)为此选用了LearningWare Inc.的培训软件。这款名为Game Show Pro的软件包含一系列基于知名电视节目的游戏。奥姆斯特朗将接受培训的学员分成两组，看哪个组在玩根据《好莱坞框框》(Hollywood Squares)开发的井字游戏中得分高。为了测试这一游戏的教学效果，奥姆斯特朗让玩该游戏的学员与不玩这款游戏的学员参加同一个认证考试，结果发现在首次测试中88%的玩游戏学员都通过了考试，而不玩游戏的学员中只有54%的人通过了考试。
通过以上在培训中创新项目的举例，也引发我们对目前培训状况中所出现问题的一些思考，也就是如何从无培训到有培训；如何从盲目效仿到根据企业实际来选择培训模式，建立相应的培训体系；从盲目追求培训的新技术、新形式转型为追求该类培训的实效性研究。
引文注释：
（注1）D.Senge：《The Organization Made Plain and Simple》，Training and Development Journal，1991年10月，第37页。
（注2）M.A.Gephart，V.J.Marsick，M.E.Van Buren and M.S.Spiro：《Learning Organization Come Alive》，Training and Development 50，1996年，第34～45页。
（注3）Raymond A.Noe：《Employee Training and Development》，中国人民大学出版社，2001年4月第1版，第35页。
（注4）B.Mager：《Preparing Instructional Objectives》，Lake Publishing，1984年，第2页。
（注5）K.A.Smith-Jentsch：《Can Pre-training Experiences Explain Inpidual Differences in Learning?》，Journal of Applied Psychology 81， 1996年，第110～116页。
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参考文献

1、Raymond A.Noe：《Employee Training and Development》，中国人民大学出版社，2001年4月第1版。
2、James W.Walker：《Human Resource Strategy》，中国人民大学出版社，2001年4月第1版。
3、余凯成、程文文、陈维政：《人力资源管理》， 大连理工大学出版社，2001年4月第1版。
4、Ronald L.Jacobs：《Structured On-the-Job Training》，作者与位于美国加州旧金山市的Berrett-Koehler Publishers，Inc ）于2003年登记版权。
5、《世界经理人》杂志转贴于 免费论文下载中心