【摘 要】 本文阐释了培训与学习概念的区别，指出现有企业培训模式存在的弊端，认为要从根本上改革企业的培训观念，使企业变被动培训为员工的主动学习。第一，企业要做好明确各岗位的任职标准和要求，提供给员工各种学习资源，由标准牵引员工主动学习；第二，由过去的“培训制”转变为 “选拔制”，加强绩效管理，以强化考核与评价，驱动员工自主学习，提升任职能力和岗位绩效。
　　【关键词】 培训学习；人才培养；绩效考评
　　
　　企业学习能力速度和质量已逐渐成为提升企业竞争力的路径之一，在此类理念的不断刺激和推动下，很多目光长远的企业日益重视培训在企业发展过程中的促进作用，并不断加大在人才培养方面的投资，以期赢得未来的竞争。然而，企业在不惜巨金投入培训的同时，也出现了一些长期困扰的难题，如：企业在培训方面花了很多钱，但没有看到人员绩效提高，老板不满意；人力资源部费尽心力提供培训，员工缺乏兴趣，组织者吃力不讨好等等。如何破解这些难题，使企业培训工作更加有效？以IBM为代表的一些国际级企业，开始重新思考企业培训的基本定位，已经由传统意义上的“培训”逐步向“学习”转变。
　　一、培训与学习的区别
　　“培训”与“学习”两者之间有何区别呢？名称的改变实际上是定位的转变，是对培训工作主体的变更。显而易见，“培训”的主体是企业，员工在整个过程中是被动的，对所学的东西缺少选择权与决定权。在“培训”的思路下，企业为员工的成长背负了过多的责任，同时也一定程度上夸大了培训的作用，企业开设了相当多的无效课程，投入不小，效果却不佳。
　　而“学习”强调的主体是员工，这样主动权就发生了转移，这是一个全新的定位。为什么强调员工为主体，而不是企业？这是因为应该为员工能力提升负责的，应该是员工本人，而不应该是企业。企业招聘一个员工进入岗位工作，是基于这个人已经具备了该岗位所要求的知识、技能，企业才提供其工作机会。在员工进入企业后，想要更好的发展，获得进一步提升，就应该主动的提高自身的能力，从而赢得更多的职业发展机会，这些显然都是员工自己的事情。以员工为主体的“学习”，企业的办学方针由“培训者”变成了“选拔者”，而选拔的重要标准就是员工的业绩，按照员工干的如何决定员工的升迁去留，业绩落后的员工要被淘汰出局，员工为获得达成绩效的能力，就要主动进行岗位课程的学习。
　　通过“培训”到“学习”的转变，企业和员工在学习上各自的角色和责任边界得到了新的定位，企业由过去的苦口婆心的“保姆”，变成了以业绩为标准的“选拔者”，员工由于绩效和任职的牵引，必然会主动加强自身能力、增强学习的动力，由过去的“要我学”转变为“我要学”。双方关系得以界定与理顺，目前企业“培训”存在的大多数问题会自然消弥，企业的“培训”工作才会更具成效。
　　二、推动学习的基础
　　实现员工由被动的“培训”到主动的“学习”过渡，企业首先需要在人才培养理念进行转变，其次要透过组织制度与资源平台加以保证，概括来讲就是要以任职资格为牵引，以E-learning自学平台为依托，通过“拉、推”两种力量强化员工的主体位置，激发员工主动学习的意识，为自身成长负责。为达到这一目标，企业应当进行以下两个基础性工作。
　　建立以任职资格为牵引的企业课程体系。企业不是大学，是以实现赢利为目的的功利性组织，因此每门课程都要对企业的绩效的提升或长远发展产生促进作用，课程应根据“职位的任职资格”为原则进行设立，所有课程都要有明确的能力提高目标，从而保证课程设置的必要性。以任职资格为牵引，去除不产生价值的课程，保留任职资格所要求的课程，这样员工的学习不再是无目的漫灌，而是“干什么学什么”、“用什么学什么”一方面使员工有了明确的学习路标，增强了主动学习岗位知识技能的动力；同时也使企业的课程体系趋于合理，保证了课程在传播过程中的价值创造。
　　图1为A公司根据助理研发工程师任职资格推导出来的课程体系，其它岗位对应的课程体系可用同样模式进行规划完成，学习教材由人力资源部组织各职种资深人员开发编写，并确定每门教材的学时和学分，在规定期限内，完成任职资格评定要求的学时和学分。每门课培训结束时进行考试，考试及格即获得相应学分。员工获得的培训学分由人力资源部备案，作为任职资格评定和人才选拔的必要条件。人力资源部每年制定专门的任职资格学习计划，并将其纳入公司整体年度学习计划中。
　　通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识，从而提高员工的任职能力和岗位绩效，使员工由过去的“被培训”，转变为主动的“学习”。
　　第二，建立以个性化E－learning学习系统为依托的员工自学平台。根据任职课程体系，构建企业自身个性化的E－learning网络学习系统，是支撑员工自主学习的理想平台，学习平台的意义在于提供员工充分的学习资源。
　　企业可以采取的培训方式可以说多种多样，如集中面授、导师制、行动学习等等，这些方式具有不同的特点和优势。随着社会信息化程度的不断提高，E－learning作为近年来新兴的学习方式，因其学习的便捷、低成本、不受时空限制等特点，已经被越来越多的企业所认识和采纳。目前E-learning推广过程中存在的最大问题是，多数企业采用的E－learning学习系统的系列课程均是购买自外部培训机构，如北大光华、聚成等，从众多企业使用的实际效果看，这种面对所有客户都千篇一律的视频课程，内容局限在一般的管理思维、管理技能、个人素养的范畴，由于无法解决企业具体岗位的工作问题和知识传承，距员工的真实学习需求相距太远，所能够提供给企业的价值相当有限，而最能够为企业提供价值的课程是任职技能、岗位知识、企业文化宣导等课程被屏蔽和忽略了，而这些内部课程只能由企业自己开发，外部培训机构是无法提供的。所以，企业有必要根据自身岗位要求，建立个性化E－learning学习系统，填充企业自己开发的课程，真正发挥E－learning的优势。
　　图2为A 公司自建的E-learning学习系统“助理工程师”学习模块，其中“企业文化”与“专业技能”课程均为内部开发，“通用能力”课程可以适当外购。以此模式建立“工程师”、“高级工程师”的整个研发学习模块，并推广至营销、生产、管理等职类，这样就构建起了企业全部岗位任职资格的“学习地图”。员工依据目前的职类、职级，按照岗位任职要求，主动进行网上课程学习和考试，通过考试后则获得相应的学分。企业个性化的E－learning网络学习系统的建立，将成有效支撑员工的自主学习。另外，需要指出的是，E－learning系统本身由于缺乏与学员的互动性，所以课件形式要尽可能具有易读性，可以采取视频、三分屏、Weblecture的形式，通过影像、声音、PPT的等手段的融合，使学习界面更加友好。
　　三、结论
　　企业由传统的“培训”向“学习”转变，关键点在于要做好两方面的工作：一方面明确各岗位的任职标准和要求，同时提供给员工岗位相关的各种学习资源，由标准牵引员工主动学习；二是企业由过去大包大揽的“培训制”转变为人才的“选拔制”，加强绩效管理，以员工岗位业绩为标准强化考核与评价，驱动员工自主学习，提升任职能力和岗位绩效。
　　
　　【作者简介】
　　张 敏，任职于西安市第二市政工程公司，主要研究人力资源、企业管理.
　　徐建党，上海财经大学工商管理硕士，华为技术有限公司人力资源部高级经理，主要研究方向：人力资源管理.
　　余来文，江西财经大学应用经济学博士后，主要研究方向：企业战略管理、人力资源管理、工商管理方法论、企业商业模式.