［摘 要］本文通过对东南亚华人家族企业制度及其管理模式进行研究，并探讨其背后的儒家文化渊源，从而在权衡家族企业制度的利弊的同时，指出我国家族企业制度的改革趋向。
　　［关键词］儒家文化 东南亚 华人家族企业制度 改革趋
　　
　　一、东南亚华人家族企业制度及其管理模式
　　1.家族企业制度及其特征
　　家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业作为一种经济组织形式，是以血缘亲情关系为最基本的框架，其人员构成主要来自具有血缘关系的家族成员，出资者所有权和经营权紧密结合，决策权与管理权高度集中，其核心特征是企业所有权和经营权的两权合一。
　　2.东南亚华人家族企业管理模式
　　长久以来，由于受到了中国传统儒家文化“家本位”的影响，成立之初的东南亚华人企业，普遍采用泛血缘关系的家庭式经营模式，形成了企业组织内“家长制”的等级观念和职位秩序，并最终形成了企业员工对企业家族式的忠诚与信任、整体利益的一致与紧密的强大凝聚力，这使得企业在初始经营阶段便拥有代理成本较低、经营效率高，产权关系较简单，产权主体相对明确等优点。在有着众多华人的东南亚国家中，家族制企业是一种普遍而重要的企业组织形态。
　　在发展过程中，东南亚华人企业逐渐形成了自己独特的管理模式：其一是所有权和经营权的重合。只有所有者家族的成员才能拥有真正的经营管理权。其二是人事安排上的血缘化。其内部的管理运作是凭靠企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据。其三是家长集权式的领导风格。公司大权一般集中在总裁或两三个高层管理者手中。其四是追求和谐的企业文化。受中国文化影响，笃信“和为贵”处世哲学。其五是良好的经营作风。强调公司的内部凝聚力，注重商业道德，非常注重信用。
　　二、华人企业制度的文化渊源
　　企业经营管理离不开传统文化，而独具特色的东南亚华人家族企业制度的形成，自然离不开文化的影响。深入探究其背后的文化渊源，有助于我们更好地了解这种企业制度。
　　1.家国同构。家国同构是指家庭、家族和国家在组织结构方面具有共同性，均以血亲、宗法关系来统领，存在着严格的父权家长制。近代国学大师钱穆曾认为“中国文化全部都从家族观念上筑起”。纵观历史，我们不难发现这种家族主义的形成与我国古代政治、社会、经济的发展形态密切相关。这种以家为本的思想虽历经社会政治变迁，但绵延至今，其本质未有大的变化，其影响则早已越出乡村，弥散于整个社会。
　　2.泛家族主义。樊江春、台湾学者杨国枢、刘兆明等详细研究了这种被称之为“泛家族主义文化”的特征及其表现形式，他们认为华人在家族中所集聚的生活经验、思维方式、行为习惯对其产生了强烈的影响，以至于他们在参与家族以外的组织活动时，往往会自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、泛化或带入这些非家族性的团体或组织。费孝通先生曾以“差序格局”的概念形象地描述过这种泛家族主义：“它实际上是以‘己’为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。” 这种“差序格局”在以血缘为准则进行权力和遗产分配中得到很好的验证，层级化的血缘关系使得越往中心的人分配到的权力和财产越多。
　　3.信义为先。中国的“家文化”讲究“忠”、“孝”、“信”、“义”，这一良好的文化底蕴反映到家族企业的经营哲学中去，就是要诚实守信，即所谓“诚招天下客，誉从心中来”。这一良好的经营作风对华人的创业、守成、发展、获得事业伙伴和顾客等有相当的帮助。
　　三、基于儒家文化视角下的家族企业制度利弊分析
　　1.家族企业制度的积极性
　　在儒家文化的影响和指导下，东南亚华人家族企业以其独特的企业经营管理模式迅速地崛起、发展，并逐步累积成企业特有的精神文化财富，主要体现在：
　　(1)企业价值观。儒家注重与人交往的“义”，即道义、信义，而轻视功利、私利。这对于企业正确认识创造利润、财富和社会责任、道义的关系具有调节和引导作用，强调具有良好的社会责任感和社会良知，才能使基业长青。
　　(2)企业管理方式。现代的许多华人企业管理做到以人为本，采取了民主的管理方式，调动职工的积极性和主动性，发挥员工的智慧和责任感，顺利贯彻企业决策，实现企业目标。
　　(3)员工的行为模式。儒家提倡“内圣外王”的理想人格，蕴涵着高度的自身使命感和社会责任感。华人企业以此指导和教育员工要自觉提高自身修养和素质；要关心企业，对企业具有高度的责任感和使命感；要关注社会，心系国家。儒家思想还注重细节，提倡节约和朴素，以此教育和引导职工，使职工养成勤俭节约的习惯，减少浪费，降低成本，增加产品的市场竞争力。
　　(4)企业精神。儒家文化高扬“自强不息”的奋斗精神，只有具备顽强的奋斗精神，就能够使企业从逆境中摆脱出来，在市场的激烈竞争中立于不败之地。儒家还有强烈的忧患意识，“生于忧患，死于安乐”。在一帆风顺时，一定要考虑隐藏着的危机，未雨绸缪，增强企业每一个人的危机感。
　　(5)企业伦理规范。儒家讲求伦理，要求每个人要认清自己的社会角色和相应的任务与责任，比如“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。良好的道德规范有利于维护组织的经济秩序和安定和谐的人际关系，有利于提高员工的劳动积极性和劳动生产率。另外，儒家认为“天人合一”，强调人与自然、人事与天道的和谐。正确认识人与自然和环境的依赖关系，使企业与社会、自然共生共荣，实现可持续发展。
　　2.家族企业制度的局限性
　　东南亚华人家族企业管理模式对企业的发展和经济的崛起发挥了重要的积极作用。但是，随着人类的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它的局限性也逐渐显现出来。主要表现在：
　　(1)刚愎自用，独断专行。华人家族企业的组织文化普遍采用家长制文化，虽然家族企业在创业之初与企业主独到的判断、决策、经验、胆识是分不开的。但同时家长集权式的领导风格使得企业的经营者为了维护自己的权威地位，强调下属对自己命令的绝对服从，这使得企业的员工创新意识薄弱，同时也阻碍了管理权的让位，这种父辈创业人与子辈继承人之间的持久之战往往要等到命运之神介入带走父辈才能结束。
　　(2)企业倾向于“关系治理”。许多家族企业内部的经营管理不是根源于明确的制度以及完善的机制，而是以血缘、亲缘、地缘来确立关系，用关系代替制度的。另一方面，很多企业缺乏明确的制度及完善的机制，在管理上“情大于法”。在家族企业的管理中，关系与身份的二元结构成为了企业有效治理的瓶颈，关系的影响以及股权的封闭使得许多优秀人才无法获得家族企业主的信任，限制了他们的加盟，同时又因为缺乏有效的激励机制，使“外人”缺乏成就感，导致了家族企业人才的频繁流失，最终不利于家族企业的扩展。
　　(3)产权界限模糊。虽然有的家族大企业也设有股东大会、董事会、监事会等，从表面上看是符合现代企业制度的，但“家”本身概念的模糊性，使公司管理结构与家庭关系交织在一起，从而导致复杂的家族企业管理机制和产权的模糊性。大多数华人家族企业成员之间的产权封闭而模糊，在创业之初，这种产权的模糊并非坏事，反而更有利于促使创业群体同心协力。但当企业规模做大后，这种不明晰的产权与“经济人”自利的天性就产生了必然的矛盾，不仅容易导致分配上出现问题，并将最终影响企业的稳定和长期发展。 免费论文下载中心 　　(4)所有权结构单一。单纯的家族所有权限制了企业对资本市场资金的吸纳和利用，无法满足规模经济的需要。如印尼的华裔，仍保持着以中小商业为主的格局，中小零售商达20多万家，占华裔总数的90%左右，而泰国95%的华资是中小资本，另一方面，尽管近年来华人家族企业也涌现出一批大规模甚至是超大规模的华人企业集团，在亚洲华人经济和本国经济中占有重要地位，但与发达资本主义国家的跨国企业集团相比，其力量相当弱小，还有着相当大的差距。
　　(5)家族企业传承面临冲突。 “子承父业”模式不仅在选择接班人范围方面有很大的局限性，而且容易引发家庭、家族内讧争夺经营权。同时在子成功继承父业之后，同样面临着少主与老臣冲突。
　　(6)封闭守旧，缺乏创新。自给自足的自然经济，使得“小富即安”成为中国平民文化的一个特点。至于创新，基于传统中华家族文化的家族企业，人们往往缺乏开拓精神和合作意识。其合作的开展主要是在家长或长辈的控制下进行，容易造成“抱残守缺”，产生封闭型倾向，缺乏创新意识和联盟意识。
　　3.取其精华，去其糟粕
　　对于儒家文化影响下的华人家族企业制度，我们应该辩证地看待，要客观地分析儒家的思想文化与现代企业管理的关系。我国正处在建立社会主义市场经济和企业制度转轨以及改组、改制的关键时期。在这个过程中应该如何建立现代企业制度，形成一套具有中国特色的社会主义的企业管理模式。儒家思想本身也是多层次，多方面的，它与现代企业管理的关系也是具有多重性和复杂性的特点。在权衡其利弊的基础上，把有用的精髓提炼转化成对企业管理有用的文化财富。
　　4.家族企业制度的改革趋向
　　纵观东南亚华人企业的成功与失败历程，不难得出，家族企业要想永葆活力，持续发展，可以从以下几个方面做出努力：
　　(1)突破“家”的狭隘观念，实现产权社会化和多元化。1)树立企业社会化的观念。明确家族内部的产权关系，吸收其他股东人股，增加管理股与技术股，实现企业产权结构的多元化、社会化；2)改变子承父业的观念。通过产权社会化和多元化，稀释家族股权，实现自然人产权制度向法人产权制度的转变，实现资本家族化向资本社会化的转变。
　　(2)淡化家族色彩，实现治理机制创新。1)建立并完善企业的董事会制度。董事会应注意吸纳外部董事参加。企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等，以实现知识上相互弥补，信息上相互补充，从而提高决策的质量；2)实行职业经理制度，逐步实现两权分离；3)完善家族制企业的监督机制。减少董事长、经理一人兼任现象，真正实行两权分离。
　　(3)突破“特殊主义”人际关系模式，实现用人制度创新。1)努力提高企业内部家族成员的素质，把握好家族成员在企业中的位置和作用；2)重视外部人才的引进；3)实行人本主义管理，努力营造一个公平竞争的企业环境。
　　(4)将儒家文化与现代文明相结合，塑造特色企业文化。家族企业要适应现代社会的发展，就应对传统的家族文化去其糟粕，吸其精华，将儒家文化与现代文明相结合，塑造有特色的企业文化，构筑企业竞争力的内核。此外，在企业内部努力营造公开、公平、公正、竞争的企业氛围，鼓励开拓创新。
　　
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