３、EVA是一个计算的数字，在实际运用中经理人员仍可以通过提前收入的实现、推迟费用的确认等方法来包装经营业绩。按照斯特恩——斯图尔特公司所提供的EVA管理方法，企业在计算EVA时将在会计利润的基础上做出多项调整，最多可达160多项，尽量排除一切能被管理者操纵的可能。不可避免，如此调整会带来巨大的工作量，将在另一方面增加管理费用。

　　４、EVA的使用会削弱对某些费用的控制。在EVA的计算过程中，为了避免会计利润所带来的短期导向的不利影响，对某些费用进行了必要的调整。例如将Ｒ＆Ｄ支出及一些新产品开发的费用会被加回利润总额中。这样，对管理者而言，此类费用的支出不会影响EVA，也就是不会影响当期的业绩，结果不可避免会产生此类支出的浪费现象。因此，需要另外对这类费用进行合理的控制。

　　５、EVA的使用同样存在短期利益的问题。EVA的增加是建立在收益实现的基础上的，当管理者构思出一个创新的方案，进行研究、组织，直至投资、实施，他们花费巨大的时间和精力，但在这一过程中，方案的实施还没有达到收益的阶段，管理者不会因为付出的努力而得到回报，更有可能因为这一阶段的投资降低了当期的EVA。因此，管理者创新所承担的风险会超过其可能得到的潜在报酬，而使管理者放弃长远的发展，只求短期内稳定的收益。

　　尽管EVA与其它财务方法一样存在着不足与局限，但其在绩效评价中的作用弥补了许多其他指标的缺陷。当然，对任一企业的评价不能只靠单一的指标，而应将多种指标结合起来进行综合的评估。

　　 四、EVA在企业激励机制中的运用

　　（一）EVA在国外的运用

　　EVA作为一种业绩评价指标，在公司治理中发挥作用的关键在于将EVA的改善与员工的业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，以激发经理和员工的积极性、创造性。在公司治理中有许多不可控因素，诸如经济形势、国家政策、行业特点等。当业绩评价指标包含有不可控因素时，这一指标对员工的激励作用将会大大削弱，员工可能将工作中的失败归咎于不可控因素的作用，也有可能在取得成绩时得不到认可。这样建立起来的激励机制只是形同虚设，根本起不到激励作用。因此对经理或员工的激励应排除不可控因素的影响，应充分考虑他们在工作中所表现出的勤奋、热情、创造力以及最终对公司所做出的贡献。
　　许多经营管理者都是具有天赋和创造力的，他们都渴望成功。因而，面对公司董事会的中心问题就是如何引导这种天赋和创造力，使其能够同时实现个人的成功和企业的发展。当所有者注重更高的收益率时，经理会尽量提高收益率；当所有者只关注利润，经营者会想尽办法提高利润；同样，当所有者不希望销售额下降时，经营者会将一切运作以销售为中心。因此，问题的关键在于哪个才是所有者应该关心的指标，显然是最能体现股东财富的指标——EVA.

　　当然，EVA管理模式的优势能够在股市中明显体现出来前提条件是人们充分认识到EVA在公司治理中的作用，即了解EVA的使用方法以及为何EVA的使用能给公司带来如此该的业绩。EVA在国外许多公司的实际运用中发挥了巨大的功效，对我国解决代理问题有一定的借鉴作用。但对于我国而言，不能完全照搬照抄国外的方法，要结合我国的实际情况，采用适合企业自身的激励机制。

　　（二）我国激励机制的现状

　　据一些统计资料表明，就我国目前的企业状况而言，代理人的收入普遍偏低，而且这些收入几乎是固定的，他们的报酬与业绩几乎没有相关关系，即使少数企业采用奖金或期权奖励等方式，收入的可变部分比重仍十分低，起不到应有的激励作用。那些有经营才能的管理者不会心甘情愿在不可能得到应有报酬的情况下尽一切努力工作。于是管理者的行为会发生偏差，首先丧失了工作积极性，表现为工作效率低下。其次会出现各种形式的在职消费，如购买高级轿车、出国旅游、公款吃喝、配置高级办公装备等，导致管理成本和财务成本大幅度增加。更为极端的就是出现贪污、受贿等犯罪现象。“59岁现象”就是在报酬不合理情况下产生的一种偏激行为。云南玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司原董事长、总裁褚时健，在17年间塑造了中国第一品牌“红塔山”，创下800亿元利税，而他的全部收入仅为80万元。由于这种风险收益的不对称、收入贡献的不对称造成了褚时健在即将退休时心理失衡，贪污受贿，一失足成千古恨。

　　面对薪酬不合理所带来的不利影响，我国企业开始采用不同的激励方式以改善所有者与管理者的矛盾。目前我国企业多采用现金奖励、股份奖励等，部分上市公司采用股票期权的方式作为激励手段，这些激励方案在一定程度上缓解了代理矛盾，使管理者决策目标的偏离有所改善。但是，它们对代理问题所起的作用并不是十分显著，原有的问题依然存在，有些还会产生新的不利因素。我国企业实行的激励方案采用的业绩考核指标主要是企业当年实现利税的多少，而忽视了对高层管理者长期业绩的考核。这些激励方案虽然简单易行，但会造成管理层急功近利，不重视企业的长远发展。

　　对会计利润进行了充分调整后得到的EVA能够合理地评价经营管理者的业绩，这些业绩包含了对企业长远发展的考虑。因此EVA可以在企业的激励方案中取代原有的业绩评价标准，以产生更为合理的结果。EVA的使用能使管理者将股东的投入资本视同自己的财富，因为企业的任何不合理现象均会降低企业的EVA。

　　（三）与EVA结合的激励机制在我国的应用

　　目前我国部分上市公司采用股权激励的方法鼓励管理者提高经营业绩。股票期权就是董事会或股东按事先规定的价格，在5年至10年的期限内，赋予经理获得一定数量公司股票的权利。股票期权的行使有赖于股价的上升，股权激励对管理者而言，要实现的目标就是股票价格最大化。对于成熟的资本市场，股票价格最大化体现的正是股东财富的最大化。股票期权的激励作用依赖于资本市场的有效性，但是在我国目前条件下，股票期权由于受到证券市场的影响，其作用的发挥还不能完全有效。

　　对我国现阶段而言，股权奖励是一个值得发展的方向，但它不能完全依赖于现有的股市，不能仅以股价作为衡量标准进而来评价经理的业绩。此外，对企业各个部门的经理而言整个企业的股价只有一个，并不能区分谁为企业创造了更多的财富。这很容易带来“搭便车问题”，使有的管理者坐享其成，而有的管理者得不到应有的回报。

　　在股权激励的运用中，授予期权的数量关系到对管理者奖励的程度。实施过程中可以将EVA与股权奖励结合起来，根据某一部门管理者所持续创造的EVA的一定比例按期权价格授予一定数量的期权。也可以采用类似“EVA奖金计划”的方法设立奖金库，根据奖金的多少来决定授予期权的多少。

　　EVA奖金计划是提取EVA增长数额的一个固定比例作为奖金奖励给管理者。管理者获得的奖金并不是直接支取的，而是存入事先设立的奖金库中，到一定的时候支取其中的一部分。同时管理者也要承受业绩下降带来的风险，如今后EVA下降，奖金库中的金额将会减少，以弥补损失。也就是说，公司只对持续的业绩改进支付奖金，可以避免管理者只追求短期EVA的行为。另一方面，奖金库的存在可以减少优秀管理者的弃职行为，因为，辞职会使管理者失去奖金库中已有而未提取的奖金，起到稳定人才的作用。用“EVA奖金计划”替代传统的现金奖励，将会使激励机制发挥出更大的效果。原有的现金奖励鼓励管理者实现一定的利润目标，但当管理者完成了既定目标能够得到奖励时，激励作用就会完全丧失，管理者会放弃继续努力或将当期利润转入下期。

　　五、结论

EVA指标体系在衡量企业业绩方面的优势，主