转贴于 （2）最佳公司治理结构徒有其表。
　　连续两届获最佳治理结构上市公司的精伦电子，经营业绩却直线下滑，公司董事长兼总经理张学阳连续两年上榜福布斯最差CEO榜单，精伦电子的公司治理究竟是不是想象中的完美？
　　精伦电子最初的股权设置可谓经典。发行上市之前，张学阳为第一大股东，曹若欣、蔡远宏、罗剑峰并列第二大股东，分别持股19.05%，刘起滔持股12.35%。上市并进行股权分置改革之后，五位发起人股东合计持股74.8%，仍处于绝对控股地位，且持股比例依然没有较大改变，各股东之间股权相对均衡，有着明显的互相制约功能。由于有公司重大事项全体股东三分之一否决即无法通过的前提，股权最多的张学阳与任意一位股东即可行使重大事项否决权，除刘起滔外，任意两位股东相加也能够行使否决，而要通过重大事项，最大股东则需要至少两位第二大股东的支持。从公司治理的角度看，这是一个有浓厚民主气氛、能充分体现现代企业治理原则的股权设置样本，这亦是精伦电子曾荣获上市公司最佳治理结构的原因。
　　然而，公司五位发起人股东分为两个阵营——以张学阳为首的三位“技术派”和对项目未来成败有相当发言权的“市场派”。市场经济环境下绝对的“市场派”与“技术派”之争本不应该，且对拥有良好治理结构的公司而言，如果此类冲突常常发生，阵营双方的相互调和及独立董事的居中调停就应该发挥作用，从而及时吸取教训，减少投资失误给公司造成损失。但事实表明，“技术派”总是在表决中凭借股权的微弱优势胜出，基于此，公司实际治理结构实质上已经发生了重大变化，即发起人股东在某种意义上变成了两个，技术派一方合计持股正好是市场派的两倍多一点，即技术派一方以正好超过三分之二的股权优势实现了对公司决策的绝对话语权，见表6。而绝对话语权的出现，正是公司治理的最大缺陷。
　　在两大阵营的两次公开争执中，市场派的论据有一定
　　说服力。上市之初讨论投资鲍麦克斯等子公司时，罗剑峰指责没有正式可行性研究报告，项目缺乏科学论证。2005年公司进行重大转型时，刘起滔曾提出要控制成本、谨慎投资的理由也十分充分，其要求董事长与总经理分设也合乎上市公司基本规则，但张学阳还是获得了曹、蔡两人的坚定支持。罗剑峰与张学阳是姻亲关系（据公司年报关于股东关联关系的说明），但这并未妨碍罗对其不理性投资行为的公开反对，而张、曹、蔡三人却能长期在重大决策中不顾近三分之一股东强烈反对始终保持一致，其团结程度非同寻常。难道曹、蔡两人在表决权上与张学阳有着私下约定？事实上在决策时，张学阳非常独断，完全听不进他人意见，曹和蔡并不是完全因为共同理念而和张学阳站在一起，而是他们更多地是考虑感情因素，默默地用手中的股权支持张学阳。特别是张学阳与罗剑峰刘起滔产生对立时，曹和蔡投出的赞成票有很重的感情意味，从而使张学阳得以实现“一股独大”。事实上，不算外部流通股东，罗剑峰和刘起滔两人合计持股接近表决权的三分之一，如果两人的反对理由充分，完全可以向其它流通股东征集投票权，并不是没有机会否掉“技术派”的提案。但结果是，除了口头争执，两个人并没有做出这种真正“伤害感情”的举动。
　　从2007年刘起滔夫妇率先抛售所持股份开始，创始人股东开始陆续减持，具体如表7。截止2010年6月，张学阳依旧独自坚守自己的股份，刘起滔顺利减持全部股权，罗剑峰兑现近半，曹若欣完全从公司董事会中淡出。创始人股东渐次离去，张学阳的大股东地位亦日渐明朗。
　　除内部股权设置外，精伦电子在董事会薪酬、公司内部建设方面同样存在问题。尽管公司业绩不景气，其关南工业园综合大楼却在加紧筹建中，主体结构于2005年封顶，公司称是使用自有资金1.5亿元，总投资1.95亿元。此外，年报显示，其董事长、总经理张学阳的薪酬从2007年的31.80万元上涨到2008年的34.65万元，其副总经理廖胜兴的薪酬也从2007年的24.40万元上涨到2008年的2681万元。这些均反映精伦电子在公司治理方面存在问题。
　　（3）七年未分红、投资无回报。
　　精伦电子刚上市时，确实受到了投资者的追捧，股价最初也比较理想，然而随着经营业绩的下滑，股价一降再降，那么，对精伦电子的投资者而言，回报给他们的有多少呢？下面就其历年实施的股利分配方案进行简单的分析。
　　从表8可以很清晰的看到，公司只在上市之初的2002年，实施过每10股派4元的分红方案，之后连续7年未进行分红派息，即使在未分配利润最多（1.34亿）的2004年，也未进行分红。随后，未分配利润逐年被亏损所吞噬。这与我国大多数上市公司股利的分配政策一样，股票股利多，转增股本多，不分配多，现金股利少。上市公司不分配的现象，不利于投资者树立信心和董事会履行对股东的诚信义务，也不利于上市公司的规范、稳健操作。
　　4 *ST精伦转型困境的启示
　　企业转型是企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值、摆脱经营困境的过程。影响企业转型的因素有很多，对精伦而言主要是为了应对本土市场上的行业剧变。然而，精伦电子的转型可以说只是高管人员独自强调的愿景，没有明确的发展战略，亦没有使其战略深入人心，留住优秀的人才，再加上徒有其表的治理结构，最终造成被“ST”的局面。从中可以得到公司转型中应该注意以下几点：
　　首先，要制定明确的战略，并进行观念转型。观念决定思路，思路决定出路，观念转型是企业转型的前提和基础。在企业转型的剧变过程中，需要有强势的高层管理者介入，将清晰的转型目标向下层传达，同时高层执行官和转型领导团队要定期进行决策和讨论，贯彻转型意图的同时也要对其可行性提出质疑，随时关注市场行情。精伦电子的员工中有很大一部分都是技术员出身，长期从事技术作业，一方面会使人形成细致严谨、精益求精的良好习惯，但另一方面又易使人形成固步自封、生搬硬套的思维定式，不善提出自己的意见。可见，转型最大障碍是如何转变企业员工的思想观念。
　　其次，对公司要进行管理上的转型。管理要与公司发展阶段相适应，实现由粗放管理向精确管理的转变，从大处着眼，小处着手，更加关注过程、关注细节，提高决策和指导工作的准确性与科学性，充分发挥现代公司制度的优越性。作为全是自然人的精伦电子，“一股独大”的危害是显而易见的，如何避免公司决策
　　再次，要重视个人转型。企业转型其实就是员工个人转型的集合，无论每一位员工做出怎样的选择，都会直接影响企业转型的进度甚至转型能否成功。企业陷入困境时，如何留住优秀的人才以便东山再起是企业转型能否成功的关键。精伦电子的转型更多的只停留在表面，董事长张学阳我行我素，内部员工大多不甚了解，只是被动的参与，工作热情不高，研发效率低下，大量优秀员工出走。因此，企业转型应该重视每一位员工的个人转型，这样才能把公司凝结成为一个整体，帮助公司走出困境，重现昔日的辉煌。
　　

参考文献

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　　［2］王吉发，冯晋，李汉铃.企业转型的内涵研究［J］.统计与决策，2006，（2）.
　　［3］赵浩股东“铁三角”开始动摇精伦电子控制权出现危机［W］.中国证券报，2009，（10）：19.
　　［4］精伦电子怪象症结何在［N］.证券时报，2009，（10）：21.
　　［5］精伦电子募股资金挥霍一空［N］.中国证券报，2009，（10）：23.
　　［6］投资尚无收成精伦电子困境待解［N］.证券日报，2009，（10）：23.
　　［7］精伦电子三次转型无果7年未分红靠政府补助度日［J］.证券日报，2010，（2）：1