摘 要:医院要进一步加大改革力度，就必须切实推行成本控制与成本核算，采取有效的方法，推动成本控制与成本核算，努力使医院的经济效益和社会效益同步提高。
　　　医院改革经历了几十年的不断探索、实践，逐步与我国市场经济体制改革的发展相适应。医院正在由主要依靠政府补助向多渠道筹资的方向转化，由此带来的医疗价格、供求关系的变化，使医疗市场竞争日趋激烈。在新形势下，医院全面推行成本控制，加强成本核算是符合当今医院作为事业企业单位实际的管理模式，能成为医院收支平衡新的重要支撑点，并能让广大患者得到实惠，医院自身也能健康发展。如何才能更好地进行成本控制及成本核算，应从以下几个方面进行思考。
　　一、医院各级领导和员工要更新观念，加强推行成本控制、成本核算意识
　　推行成本控制，加强成本核算是一项涉及面广、综合性强的系统工作，需要各部门分工协作，全体人员共同配合。不论是临床一线的医护人员，还是医院管理人员、辅助科室人员或后勤部门人员，都能直接或间接影响到成本消耗，都应是控制成本的直接责任人。目前，医院主要存在以下缺陷和弊端，需要医院各级领导和员工更新观念，为顺利推行成本控制、成本核算做好准备。
　　1.医院在开展成本核算时，缺乏合理的费用分摊基础。对管理费用、成本中心的费用等如何分摊到科室成本中，都执行各自的分配比例，各医院的科室成本开支范围各不相同，核算出的成本相差较大，直接影响了所取得的成本核算结果，难以真实反映实际存在的成本，并影响了成本回收;同时分摊不系统，也影响横向比较。目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到各收益中心，未根据实际的资源耗费作为分摊基础，使得传统的“数量基础成本计算”已不能正确反映医疗服务的消耗。在单项设备价值大、折旧费用多及管理费用摊销等方面表现尤为突出。
　　2.追求短期利润，缺乏市场竞争要求，未考虑医院远景规划，易忽略市场经济下的投资风险。近年来，有些医院未考虑运营成本的增加，盲目扩大经营规模，未经充分论证就提高负债比例，向银行大量贷款，增建多家分院，或进行大额对外投资，造成医院债台高筑，严重影响了正常业务开展，职工不满情绪高涨，导致医院风险提高，资源配置不合理。有些医院在运营中盲目引起一些当下流行的、短期利益较大的大型医疗设备或机械设备，开展过度医疗服务，这些虽然可以带来医疗业务收入的增长，但并不一定使医院整体效益随之提高。
　　3.全员成本意识淡薄，后勤社会化进程缓慢。没有全员成本意识，医院领导对成本管理也未予足够重视。实际上成本会计人员只是医院日常成本控制的组织者与执行者，仅靠其单方面努力显然难以实施好成本控制。医院行政开支主要是通过预算控制，行政管理及后勤部门的成本核算和效益评估不能采用量化手段进行考核，科室与院部容易扯皮推成本。而人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上，人力资源上的闲置和浪费现象严重。为解决这些问题，医院需要加大力度，从自身实际入手，采取最主要、最直接的方法和途径来优化资源配置，杜绝资源浪费，提高资产利用率，从而来降低医院运营成本。
　　二、采用有效的方法，推动成本控制、成本核算顺利进行
　　随着医疗机构体系的多样化和市场化，节流与开源显得同样重要，医院运行成本已成为制约医院发展的重要瓶颈。医院成本控制、成本核算是医院经济管理过程中的重要工作，是医院减少支出、降低成本的有效手段，在全院树立成本效益观念，从过去那种只重收入不顾成本的误区中走出来，加强成本控制、成本核算，有效降低费用，才是医院发展的必由之路。
　　1.建立成本费用预算管理制度。预算是成本费用控制的首要环节，通过准确编制成本费用预算，将预算指标层层分解至各科室，并定期检查各预算指标执行情况，实行谁分管谁负责制，争取把预算控制落到实处。定期对成本费用预算执行情况进行分析并考核评价，通过分析，及时提示医院在成本费用预算执行中存在的问题，并提出改进的措施或建议，对明显失控的项目进行重点分析，属于特殊性支出的，可定期进行预算调整，属于非正常的浪费则应找出问题的关键，及时整改。
　　2.合理控制人力成本，优化组织机构，实现减员增效。严格控制人员费用在医院整个成本管理中处于突出的位置。医院应坚持以人为本的科学发展观，既要为开展新技术新项目广纳贤士，又要根据本院实际合理设置工作岗位和科室，做到以岗定责、以岗定员、全院职工竞聘上岗，推行全员聘用制，最大限度地发挥人的潜能，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。人力成本的增长应与医院的经济效益增长水平相适应，职工工资的增长应与职工劳动生产率的增长相适应，既不能不顾医院的发展随意增加职工的福利，也不能为节约成本而刻意控制职工的收入，要把人力成本控制在一个合理的水平。
　　3.对医院存货的招标采购与领用实施控制。首先，医院应实施招投标采购制度。医院存货采购是医院成本控制的关键点，医院药品、材料、低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低最直接的因素，也直接关系到病人的就医负担，因此对采购环节的控制在整个医院的成本控制中起着至关重要的作用。推行招投标采购制度是医院遵循市场经济运作规律、规范医院物资供应途径及程序、保证采购物资质量和节约采购成本的得力举措。医院应严格按照招投标的程序确定供应商及采购价格，坚决抵制购销中的不正之风，拒绝商业贿赂，杜绝因回扣、好处费而产生的额外成本。其次，合理控制各存货的库存量，降低储存成本。可以借鉴企业的存货控制方法，合理确定最经济的进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。第三，相应科室应做好药品、物资的合理耗用，减少不必要的浪费与支出。如可通过制定百元医疗收入消耗卫生材料比率、建立在用低值易耗品科室备查账，实行低值易耗品以旧换新的领用制度等等来加强存货的耗用控制。
　　三、采取切实有效的医院成本核算，推进医院的成本控制
　　1.抓好配套改革和管理。新的成本核算方法是一个庞大的系统工程，涉及到医院的每一个部门、每一个职工的工作和利益，涉及到医院工作的方方面面。医疗、护理、人事、设备、物资、后勤等部门须制定制度、完善管理、提供并共享信息。没有人事、分配制度的相应改革，没有完善的劳动、质量管理措施，没有医院相关部门的理解、支持和积极参与，再先进的成本核算方法和控制手段也是空中楼阁。
　　2.领导的重视和支持至关重要。医院经营成败的关键在领导，成本核算方法贯彻实施与否，关键也在医院领导。医院各级干部都必须把成本核算当作医院的大事来抓，将成本核算作为科室绩效管理的重要基础。领导关心、明确支持和督促成本核算部门和人员的工作，是医院成本核算得以顺利实施的重要条件。
　　3.实现和完善成本核算的电算化。成本核算系统应是医院财务会计管理信息系统中的子系统，具有相对独立性。成本核算首先要实现自身的电算化。要完成成本核算，手工操作在规模较小的县、区医院尚可进行，在大、中型医院则相当困难。运用电算化，财务会计根据记账凭证在录入总账、明细账的同时，录入作业中心明细账，生成财务和成本两套报表，可极大地提高核算效率和质量。因此，不应把成本核算看成仅仅是财会信息，它实际是医院资源计划或服务资源计划的一个子系统。它应与医院财务、统计、人事、物资等电子计算机管理信息系统相结合，以加快信息传递速度和实现信息资源共享，降低实施成本。所以，开发传统成本法与作业成本法相结合的医院成本核算方法系统软件极为必要和迫切。