摘要 本文从隐性成本的定义、组成以及降低隐性成本的各种措施和方法，作了分析和论述。
　　
　　工程项目成本一般分为直接成本和间接成本。直接成本包括直接费和其他直接费，间接成本包括各种规费和管理费用。这些成本可在施工预算中计算并在会计核算中反映记录，可在阶段施工中及时调整，对问题比较突出的地方进行对症下药，以便在短时间内达到成本控制目标。这些成本可以称之为显性成本。而实际上，还存在着另一部分成本—隐性成本，这种成本在短时间内无法有效控制，它们的存在是无形的，企业一般无法对其进行比较精确的核算和评估，但对施工企业的成本产生巨大影响，隐性成本可以加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。这种成本的控制可以使得企业对显性成本的控制更加有利。隐性成本大致可以分为体制成本、机制成本和素质成本，其实质就是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。
　　1 体制成本
　　体制成本是指项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制。传统体制下企业机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事，并由此引起企业生产效率低下、施工费用增加。虽然目前国内施工企业，正在进行大规模的体制改革，但是由于改革起步较晚，加之中国的实际国情，一些体制在短时间内无法得到根本改变。比如目前国内施工企业普遍存在的3个突出问题:一是还没有形成真正的“技术管理型”施工企业，企业人数依然庞大、部分员工技术水平较低，没有真正做到能上能下、能进能出，不适应现代企业管理制度;二是母子公司两级项目部机构重叠，造成项目管理两张皮，加大了项目的管理成本;三是企业虽然在建立人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场方面做出了一些尝试，但是还不成熟和完善，无法适应建筑市场的要求，项目的生产要素配置仍然采用传统的管理体制和模式。
　　目前，国内大型和重点工程项目(特别是铁路项目)，由于工程项目大，业主一般要求施工企业委派的项目经理必须是母公司(集团公司)副总经理，而母公司一般又将项目分配给子分公司承担，这在客观上造成了两级项目部管理。母公司设立的项目经理部负责对外协调，子、分公司设立的项目分部，主要负责项目的具体实施。从成本角度考虑，由于管理层次增加，机构重叠，无疑增加了管理费用。而且在工、料、机的费用上，也不可能做到更加节省。因为协力队伍的选取、分包合同的签订以及部分材料的供应都是各项目分部独立操作，直接参与直接成本的管理，责任成本的责任主要是分项目部和相关子、分公司承担。母项目部对工程直接费的控制作用不明显，也无法承担项目成本责任，指挥功能强于管理职责。在项目管理上，母公司项目部不能充分发挥管理职能，对项目所需要的生产要素的调配和成本要素的控制，不能充分发挥其应有的职能作用，分项目部对外协调力度、积极性和作用也得不到充分发挥，容易形成两张皮，不但机构重叠，还会使效率降低。加之有的职权划分不是十分明确，无法充分发挥两级项目部的积极性，也无法更好地适应项目法施工。
　　项目管理应尽量实行扁平化，减少管理层次，由项目部直接对工区管理，使责、权、利三者有机结合。
　　建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目法施工管理的基础和前提。项目法施工的要素配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置、动态管理，才能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源，降低成本，确保工程项目效益最大化。没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工。施工企业要大胆面向市场求生存，在激烈的市场竞争中看到自己的差距和不足，积极着手进行大刀阔斧的改革，使自己在市场中找到一席之地，只有这样，才能形成真正的内部市场，干部职工才会有紧迫感、危机感，各种生产要素才能进行合理的优化，施工成本才能达到最低水平，才能创造出更大的效益，企业才能得到长足的发展。
　　2 机制成本
　　机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督、约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。施工企业主要存在两个突出问题:一是机制不健全;二是规章制度不健全或制度健全而执行力不够。如协力队伍选择操作不规范，资质不全、无证人员上岗、先干活后签合同等，造成安全质量没有保障，工程完工后扯皮现象严重，激励约束机制不完善，重奖轻罚;工资收入、晋升与个人业绩不挂钩，劳动报酬以职位或岗位定，难以充分调动员工的积极性、创造性、主动性;约束机制落实不力，各种标准、制度、规范落实不到位执行不彻底，存在检查突击现象。以上这些不仅未能使标准起到积极作用，反而还额外增加人力、物力和财力。这些都是由于机制原因造成的无谓的成本增加。
　　虽然企业制定了各种相关的管理制度和办法，但是这些办法和制度有的地方已经不能完全适应目前的要求，尤其是最近几年建筑市场的飞速发展，各种技术规范和标准更新很快。施工企业需要制定与新的标准和规范相适应的管理制度和办法，而且要在落实这些制度上要有更加具体的保障措施，实行层层责任制。加强对项目经理的考核，加大利润在项目考核中所占比重，激励项目负责人的效益经营意识，对项目管理人员实施绩效挂钩，制定更加合理的分配制度。总公司对项目进行过程监控，对有关生产和成本要素定期检查，使项目管理得到有效监控和约束。只有这样机制才能更加健全和完善，才能降低机制成本，才能对项目管理起到有效的指导作用。
　　3 素质成本
　　素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下、对企业的忠诚度不够等，给企业和项目带来的增量成本或发生的很大的机会成本。
　　随着中国建筑市场的跨越式发展和施工企业改革的不断深入，施工企业对人才的竞争日趋激烈。从上世纪90年代后期，中国建筑施工企业陆续开始推行项目法施工，较晚的企业本世纪初才开始推行项目法施工，表面上看有的是按项目法的模式在管理，其实质与真正的项目法管理有较大差距。施工企业有些项目经理和员工由于观念或知识结构的陈旧，无法适应目前市场条件下的相应岗位要求。但是作为大型的国有施工企业，为承担起社会责任，这些员工仍然留在了工作岗位;另一方面企业为提高竞争力、提高工作效率和管理水平，还要不断引进新员工，致使企业人员臃肿，负担沉重，造成人工成本增加。

项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、业务素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的事业心及较强的市场竞争意识，对企业忠诚。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计，掌握施工预算，能看懂财会报表。只有这样，才能经营意识清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。如果项目经理对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，处于朦胧和混浊状态，这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，其结果必然是该赚的钱赚不来，能省的成本节省不了。项目经