成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本、通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
　　2.3 项目成本管理与成本核算
　　项目成本管理与项目成本核算有本质的区别：成本核算是财务人员在项目实施过程中基本建设财务的方法，积累数据，在项目完成后制作财务报表，其工作属于纯财务领域，需要专业的财务知识，工作目标是计算实际发生的总投资；成本管理是成本管理工程师采用动态控制原理，从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止的全过程中，控制项目的成本。成本管理是项目管理的一部分，需要技术、经济、管理、合同等各方面的专业知识才能完成，其工作目标是将实际投资控制在投资目标值之内。项目成本管理的过程包括项目的成本规划和项目成本控制两大部分内容。
　　2.4 项目成本管理的理念
　　项目成本管理是全过程，即整个生命周期的成本管理，要计算项目服务期内的所有成本（包括直接的、间接的、社会的和环境的），实现项目全生命周期总成本最小化（包括项目前期、项目实施期和项目使用期）。
　　项目成本管理即全方位，即项目全面成本管理，就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。
　　项目成本管理应考虑的因素：完成项目所需资源的成本、各种决策对项目最终产品成本的影响程度、不同项目关系人对项目成本的不同需求。
　　成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
　　
　　3 项目的成本规划
　　
　　3.1 项目资源计划
　　项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制订出项目资源供应计划的项目成本管理活动，如图1所示。
　　项目资源计划编制的依据是项目工作分解结构（WBS）及支持细节、历史项目信息、项目范围说明书、项目资源描述、项目组织的管理政策、活动工期估算以及各类资源的定额和计算规则。
　　3.2 项目成本估算
　　项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作，过程如图2所示。
　　项目成本的构成有：项目定义与决策工作成本、项目设计成本、项目采购成本和项目实施成本。具体的项目成本科目：人工成本（各种劳力的成本）、物料成本（消耗和占用的物料资源费用）、顾问费用（各种咨询和专家服务费用）、设备费用（折旧、租赁费用等）、其他费用（如保险、分包商的法定利润等）和不可预见费用（为预防项目变更的管理储备）。
　　影响项目成本的重要因素：项目消耗和占用资源的数量和价格、项目工期、项目质量以及项目范围。
　　3.3 项目成本预算
　　项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作，如图3所示。
　　项目成本预算的依据是项目成本估算文件、项目的工作结构分解、项目的工期进度计划和风险管理计划。项目成本预算的编制实际上主要是三件事：确定项目总的预算（估算加储备）、确定项目各项活动的预算以及确定项目各项活动预算的投入时间。
　　项目成本预算与预期构成如下的“S”曲线，即生产成本基线，如图4所示。
　　3.4 项目成本规划的方法
　　项目成本规划的方法有：类比估算法、参数估计法、标准定额法和工料清单法等等。还有一些独特的项目预算方法如甘特图法、风险分析法等。
　　类比估算法是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。

　参数估计法是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
　　标准定额法是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
　　工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序耗用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
　　影响选择项目成本预算计划方法的因素有：项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度和有无相应的技术和设备等。
　　项目成本预算计划编制步骤：项目总成本预算的分摊、各工作包总成本预算的分摊、项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）。
　　3.5 现有项目成本估算方法的问题
　　现有项目成本估算方法主要有基于资源消耗的成本确定和基于部门的成本确定两种方式，但仍然存在着一定的问题。
　　基于资源消耗的成本确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。
　　基于部门的成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费用的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费用的部分进行高估冒算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。
　　现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。

　　3.6 项目成本基线
　　项目成本预算计划的结果是生成一份由“S”曲线等描述的项目预算，即项目成本基线。
　　成本预算核定是根据成本估计、WBS、项目进度和风险管理计划，利用成本预算工具和技术，得到项目成本基线。成本基线是基于有限时间的预算，常用来测量监视项目成本性能。
　　基线成本有助于控制隐性成本。估计有超过10%的成本是隐性技术开销，它在控制之外。隐性开销增长的因素主要有：扁平的组织模式更难驾驭控制；虚拟的企业结构表面看来很灵敏；组织构架没有估计政策和程序变化；变更组织权威，那些经理们要为分散的技术开销负责；选择外部采购，单位可以独立做出决定，它不用参与整个企业计划完成部门职责。这种隐性技术开销影响深远，妨碍进行项目成本控制。
　　基线成本的控制比较容易实现：重新谈合同、重新检查服务水平、有效管理资产、维持稳定的企业构架、实施良好项目和资源管理，通过这些措施可以降低基线成本在总成本预算中所占的百分比，避免出现机会成本的问题，使项目的利润和价值都最大化。
　　
　　4 项目成本控制与预测
　　
　　4.1 项目成本控制
　　成本控制是根据成本基线、性能报告、需求变化和风险管理计划，采用成本变化管理系统、性能测量、挣值管理、附加计划和计算机化工具，得到修正的成本估计、预算变动、纠正活动和完工估计（EAC）。对项目成本进行评估还只是项目管理的一部分，在项目实施过程中的成本控制及以后的移交也同样重要。
　　项目成本控制是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作，如图5所示。
　　项目成本控制的依据：项目成本基线、项目的成本管理绩效报告、项目的变更请求、项目成本管理计划和项目成本控制的方法。
　　项目成本控制方法包括两类：一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法；另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：项目成本变更控制体系、项目成本绩效度量方法、项目的挣值管理方法、项目成本的附加计划法和项目成本控制的软件工具。
　　项目成本有三种：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。其中项目不确定性成本的成因有三个方面：项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）、活动规模及其所耗资源数量的不确定性以及项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制，其根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。
　　项目成本控制的结果：项目成本估算的更新文件、项目预算的更新文件、项目纠正措施、完工估算EAC、项目结束和经验教训。
　　4.2 挣值分析方法
　　挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
　　挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。如图6所示，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：
　　EV=实际完成的作业量×已完成作业量的预算（计划）成本
　　挣值分析方法中有三个关键中间变量：
　　（1）项目计划工作的预算成本：PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本；
　　（2）项目已完成工作的实际成本：AC（ACWP， Actual Cost ofWork Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本；
　　⑶ 挣值（已完成工作的预算成本）：EV（BCWP， Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。
　　挣值分析方法中的两个绝对差异分析变量：
　　（1）项目成本差异（Cost Variance，CV）：CV=EV（BCWP）-AC（ACWP），其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支；
　　（2）项目进度差异（Schedule Variance，SV）：SV=EV（BCWP）-PV（BCWS），其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后；
　　这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。
　　挣值分析方法中的两个指数变量（相对差异分析变量）：
　　（1）工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI=EV（BCWP）/PV（BCWS）
　　BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度，其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。
　　（2）成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI= EV（BCWP）/AC（ACWP）