（１）安全管理。安全管理工作是施工企业在进行项目生产经营活动中的一项非常重要的工作内容，它事关企业生存发展，关系到企业的前途和命运。①建立健全安全管理规章制度，好安全预案措施，强化责任意识，树立“以人为本，安全第一”的思想原则。安全管理工作必须做到政令畅通、上传下达、令行禁止。②落实安全生产责任制，层层分解责任，加大奖励惩处力度，采取“诛连”政策，一人违章，多人受罚。③切实加强针对性的三级安全教育工作，要做到全员参与、全程管控、全面覆盖，通过图片、案例等学习方式来强化安全意识，从自身、家庭、利益等角度出发，反复强调安全与其自身的利害关系。实行班前十分钟安全教育，让每一位作业人员知道今天干什么、怎么干、安全隐患有哪些及如何消除隐患。

　　④加大安全经费的投入，完善安全防护措施，消除安全隐患，安全防护工作怎么做都不为过。

　　（２）质量管理。质量是企业立足之根本，是企业生产发展的前提，是企业品质的象征。

　　①建立健全内控质检体系，落实质量责任制，层层分解责任，强化施工现场的质量管理。

　　②进行全员质量教育，强化质量意识，提高质量觉悟，抓好技术交底，加强施工规范及操作规程的宣贯工作。

　　③建立成品档案签证制度，对发现的质量问题要深入研究，开展分析讨论，制定防范措施。

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　　（３）物资管理。材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在６０％－７０％左右，其重要程度自然不言而喻。

　　①通过细致的图纸及工程量会审工作，计算出相对准确的各类材料的总需求量，按照施工成本计划的要求，提交申购计划；②控制材料价格。通过掌握市场信息，应用招标及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时根据市场价格走势，合理确定进货批量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。

　　③材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。

　　④发料领用控制。健全出库台帐和审批领用手续。针对合同中约定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原因，经过审批后方可领料。

　　⑤下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。

　　⑥废旧返还料管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免长料短用、优材劣用；加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的管理，避免野蛮作业、随意切割，做到分类堆码、下垫上盖；废料要及时按规处理或者退库，防止丢失。

　　⑦周转材料的管理。施工企业应建立周转材料统一管理机构，负责购置保管、租赁经营、统一调配、维修保养、回收处置和资源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，根据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和保管工作。

　　（４）劳务分包管理。

　　①选择与技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工能力的劳务公司签订劳务分包合同。分包单价一定要合理，力求达到双赢，不能一味最求项目效益而过分压低劳务分包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，如果监管不到位严重的还会存在质量隐患，得不偿失。

　　②实行“量价分离”的方法，要从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。

　　③在合同商务谈判过程中，将大部分小型机具和零星材料费纳入劳务分包单价中，实行包干制，不仅减少自身工作量，还有利于材料节约。

　　（５）机械设备管理。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，以提高设备的综合利用率。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的５％－ｌ０％，合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，应根据根据工程工程特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。

　　在机械设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。

　　（６）进度计划管理。进度与安全、质量、成本在某种程度上是相互对立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科学严谨的管理显得十分重要。

　　①树立进度计划多方案比较和选优的观念。合理调配使用资源，科学安排工作面，采取必要的经济激励措施，尽可能做到前松后紧，力求节约成本、保证工期。

　　②按施工阶段分解，突出控制点。

　　以关键线路为线索，以网络计划起止里程为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，力保控制节点的实现。

　　③对计划进行动态控制。施工现场的条件和情况千变万化，及时掌握施工进度有关的各种信息，建立日协调会制度，对施工中存在的问题做到随时发现，随时解决，同时相应地调整阶段性计划，从而保证工期。

　　（７）现场经费管理。合理配置人力资源，人多并不一定能达到最佳。做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。

　　（８）经营盘点分析工作。经营盘点工作主要目的是如实反映项目运营情况，了解项目成本构成；便于分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施，强化项目经济管理核算流程，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。通过开大会、晒数据、做对比等方式，将存在的问题及时暴露出来并且放大，从而促进管理。

　　５。加大变更索赔的力度。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理，通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。

　　５。１努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。

　　５。２当发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

　　５。３项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

６。高度重视项目收尾及竣工验收工作。施工企业因为自身管理人员和技术力量的相对匮乏，在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力量抽调到其他在建项目，非常不重视竣工收尾工作，导致扫尾工作拖拖