长期以来邮政企业的财务管理都在“收”和“放”之间不断摸索，总是陷入“一收就死、一放就乱”的矛盾。“邮政企业财务管理的‘收’和‘放’应该控制在一个什么程度上才最为科学合理?”这是困扰财务管理的一个难题。在竞争越来越激烈的今天，笔者认为只有“集中”的财务管理形式，才能突出大型企业集团优势，凝聚起企业发展动力，把各级邮政企业拧成一股绳，形成推动企业增长的合力。现就财务集中管理谈一点初步想法。
　　
　　一、集中核算，加强横向对比，小标杆撬动大型转变
　　
　　目前，邮政企业依托新版的网络版财务系统实行了市县一体化核算和资金收支两条线管理。通过一体化核算，使地市一级邮政企业发现了一些从前未被发现的管理真空，掌握了面向市场一线的第一手数据。可以此为基础，逐步统一费用开支标准，规范成本计列，参考当地GDP增长率、地区人口结构、各地区公司的收入结构、固定资产成新率等指标，不断增强行业内各分公司财务数据的可比性，建立起一套通行的成本标杆。
　　过去由于核算不统一，各邮政企业的会计处理方式千差万别，相互之间可比性不强，所以很难进行横向的比较，总是只与本企业的历史水平对比，因而无法区分各年间成本的变动是由经济环境变化引起，还是成本控制措施的影响。另外，以成本费用总额的增减来衡量企业财务管理水平的高低，实际是建立在“历史成本均是合理的”这一假设之上，如果历史成本中存在非正常支出，成本的增减就无法真实反映成本控制的效果。
　　在统一的标杆下，经济环境变化对企业的影响可以清晰地反映出来，各局成本控制的水平得以量化，成本超支不能再随便归咎于几个客观原因，迫使各项成本管理的责任单位增强责任感，提高管理水平，寻找节约成本的方法、措施。
　　例如，某基层邮政企业车辆修理费支出偏高，单车平均日常修理费支出曾一度达到835元/月，较同一地区其他企业高出50%。针对这一问题，上级邮政企业出台了《车辆管理办法》，对车辆的每百公里油耗、修理费支出等制订了详细的标准，车辆的新旧程度也在标准中予以考虑。办法要求对车辆相关的费用实行单车核算，定车定人，每一辆车的费用控制水平与该车主班驾驶员、车队管理员的绩效考核挂钩，每月单车费用登记表经主班驾驶员签字确认方能报销车辆相关费用。这些措施将驾驶员和车队管理员明确为车辆运行成本的管理责任人，加大了成本管理的力度。通过实施以上措施该基层邮政企业单车日常修理费支出下降为734元/月，车辆每百公里运行成本与同一地区其他企业水平基本一致。
　　又如，另一基层邮政企业的营业网点电费支出水平偏高，尤其是2007年成建制划入的一递送站点，其每月电费支出超过0.5万元。该企业计财部曾多次要求递送站负责人加强管理，查明电费偏高的原因，排除私拉电线等可能性。递送站的答复总是未发现违规用电的情况，电费偏高从来如此，应该是物管分摊的电价较高引起的。面对这一情况，该企业在2009年初把网点电器重新进行了统计，根据电器功率核定每个网点的电量，再根据不同网点的电费单价计算下达网点电费支出定额，并将电费的管理效果与网点负责人的考核挂钩。这一措施迫使递送站负责人与企业电工一起查明了该站电费偏高的真实原因，是因为同一幢楼中的另一企业电线错接入该站电表所致，解决了电费支出水平长期偏高的迷团，每月减少电费支出0.23万元，降幅达到54%。
　　小小的成本标杆可以被运用在预算管理、成本控制、对比分析等多个方面，它撬动财务管理方式、思路变革的齿轮，推动财务管理由粗放向精细，由管理型向经营型，由管财向理财，由事后向事前、事中不断转变。
　　
　　二、集中管理，加快工程进度，短时间完成集中改造
　　
　　近年来为实现邮政企业又好又快发展的目标，邮政企业加大了对生产能力建设的投入，加之西部普遍服务网点和营投网点的集中建设，从工作效率、改造效果、投资效益等多个方面对邮政企业的工程管理工作提出挑战。
　　笔者认为在工程管理上应该实行“四个统一、两个集中”的工程集中管理方式，即:统一标准、统一设计、统一招标、统一验收和集中上报、集中支付。具体来说就是在地市一级邮政企业配备具有工程管理资质的专人集中负责工程管理工作，对工程的设计、招标、验收等关键环节进行组织、管理。
　　“四个统一”，实现了对设计单位和施工单位在更大范围内的优选，保证了建设标准的实施;“两个集中”，实现了工程设计方案的优化，加强了工程实施过程的审核、监控。工程集中管理在一定程度上消除了基层邮政企业技术力量不足给工程建设带来的不良影响，在确保建设改造效果的同时，提高了工程建设效率，缩短了建设周期，使网点更快竣工投产，早日为企业创造效益。
　　实行工程集中管理的邮政企业网点改造效果明显提升，平均单点冬季工期由60天缩短为50天，夏季工期由50天缩短为35天，工期缩短15%以上;大部分改造网点都能一次验收通过。这些企业已初步感受到工程集中管理带来的企业效益增长。 　　三、集中招标，加大谈判筹码，低成本获取优质服务
　　
　　邮政企业对生产能力建设的投入体现在多个方面，从网点的房屋、设施设备到其他各种生产资料，涉及方方面面。一个中等规模的地市级企业2008年的各类修理费和低值易耗品支出就达到767.72万元，占其业务总支出的比重为7.67%，是仅次于人工成本、业务费和运输费的第四大支出项目。如何使其为企业带来更大效益，是邮政企业建立集中型财务管理体制探索的重要一环。
　　笔者认为邮政企业在网点装修改造、批量采购工作中，应实行集中招标的模式。集中招标由地市级及以上层级的邮政企业实施。在地市级及以上邮政企业成立起由企业领导挂帅，经营管理、工程建设、安全保卫、信息技术、合同合同管理等相关人员参与的招标工作组，负责本企业内招标工作的组织实施。招标工作由招标办公室负责具体落实。
　　招标工作可采取邀标方式，其优点是可面向具有相关资质且信誉良好的企业邀请其参与投标，减少了对投标企业进行调查的工作量，对招标的效果也有一定保证作用。招标的实施虽然在地市级以上邮政企业，但是各级邮政企业均可对参与投标的企业进行推荐。为确保招标过程的公开、公平、公正，地市级以上邮政企业在发出邀标函的同时应随函附寄统一的招标文书，详细列明具体招标事项和要求，让各投标单位明确本次招标的需求，有针对性的设计、提供个性化的产品及服务，减少了供需双方的误判，提高产品和服务对邮政企业的适合度。
　　 各级邮政企业的多数工程项目、采购需求都具有共性，集中招标，增大了标的，可以吸引更多有实力的单位投标。众多投标单位在产品、服务、价格、售后等多方面展开竞争，让邮政企业有条件进行中标单位的优选，保证了产品和服务质量，比分散采购获得更多实惠。
　　实行集中招标的邮政企业网点每平米装修造价由0.15万元下降为0.12万元，降幅20%;三农货柜、货架的制作价格由400元/个下降为230元/个，降幅42.50%。
　　虽然单看每个项目减少的单位成本并不高，但“聚沙成塔”，集中招标累计可为一个中等规模的地市级邮政企业节约成本100余万元/年。集中招标这一管理形式还可运用到邮政广告制作等更多方面。有一基层邮政企业在《商务宝典》制作上也采用了这一模式，同样获得不错效果，节省制作费达到10%。
　　总之，笔者认为邮政企业的财务集中管理有以下几点至关重要:首先是加强领导、转变意识;其次是落实责任、权责配比;再次是强化管理，增进沟通;最后倡导竞争，着眼长远。做到这几点，财务管理中“收”和“放”的关系就能更好的达到平衡，实现邮政集团公司提出的“坚持协调可持续发展，转变经济增长方式，改变业务发展模式”的目标。