摘要：企业集团是市场经济和股份制不断发展的产物，其基本架构是母子公司的组合。为了应对新的形势、促进自身发展，企业集团必须建立和完善其管理控制制度，而作为管理控制制度的核心内容，强化企业集团的财务控制具有重要意义，能够为集团的可持续发展提供有力的保障。本文阐述了集团财务控制的基本内容及其重要性，指出了其现存问题并提出相应的政策建议。

　　关键词：企业集团；财务控制；强化

　　一、企业集团财务控制概述

　　随着市场经济和股份制的不断发展，在世界范围内出现了越来越多的企业集团。从某种意义上来说，企业集团体现了一个国家的经济竞争实力，当今世界上国家之间的经济竞争，主要表现为跨国公司和企业集团之间的竞争。为了提升我国在国际竞争中的实力，必须抓紧发展资本雄厚、竞争力强大、跨越行业和地区的跨国企业集团，这也是我国企业进行战略性重组的主要目标。从法律地位上看，集团下属企业都是独立的法人实体，这不利于企业集团之间的融合，因此非常有必要实施一体化的财务控制，从而促进企业集团内部的融合。财务控制对于企业集团而言具有十分重要的意义。首先，对企业集团进行控制不仅包括基于产品和销售的生产、经营控制，还应该包括基于资本运动的过程控制，这就涉及到财务控制。其次，企业集团具有相当大的规模，而且管理层次众多，集团成员间的关系主要表现为资金往来和资本联结，有很多手段可以实施管理控制（比如产品生产、市场营销、财务会计等），财务控制是这些手段中是最基本的，因为它是全方位、全过程的控制，贯穿于企业集团日常活动的整个过程。

　　二、企业集团财务控制现存问题

　　第一，公司治理机制形同虚设，财务控制未得到有效贯彻。有些企业集团并没有形成人格化的股权，董事会没有发挥起应有的作用，这使得内部人控制有机可乘，弱化了基于股权的财务控制。综观西方的企业集团，大都是母公司在发展过程中通过投资、并购等行为构建起来的，而我国的很多企业集团却是基于政策优惠、行政命令等方式联结在一起，产权关系不明晰，财务关系比较混乱，因此难以根据产权构建合理的公司治理机制。

　　第二，财务运作水平低下。当前很多企业集团还保留着计划经济时代的缺陷，财务部门的职能未得到清晰定位，做的主要是会计工作，而忽略了在财务上的作用。一方面，企业集团缺乏系统的财务战略、预算以及定量的指标，集团运作未能形成没有统一的财会制度，各下属单位还是“各自为政”。另一方面，企业集团未能进行有效的财务分析，各下属单位只是象征性地上交财务报表，没有深入分析自身的财务状况以及经营绩效，在企业决策的过程中也不重视财务分析、评价的重要性，而是由领导凭“拍脑袋”做决策，因此决策存在一定的盲目性。

　　第三，财务信息不可靠。在企业的生产经营过程中，会产生各种各样的财务信息，它能够以“数字化”的形式来反映企业的运营状况，据以正确评估经营绩效，预测发展前景。由于企业集团具有庞大的规模、复杂的组织，因此需要完善高效的信息系统，从而提供真实有效的财务信息，然而许多下属企业并未将财务状况如实上报，而且企业集团的财会制度以及会计科目的设置缺乏统一，导致财务报表无法真实反映集团的实际财务信息，同时在编制合并报表的过程中也存在一些问题，从而夸大资产规模，更加扭曲了企业集团的财务状况。

　　第四，未建立起有效的财务监控体系。我国当前的企业集团普遍存在会计信息造假、财务乱收滥支、资产流失的现象。这三方面都与财务具有密切的关联，其中财务上的乱收滥支是原因，资产流失是结果，而会计信息造假则是表面现象。这说明在现实当中，我国企业集团对于财务的监督非常薄弱，内部会计缺乏监督动力，内部审计基本上没有发挥作用；外部的经济监控也形同虚设，国家、社会审计效果有限。除此之外，企业集团实施的主要是事后控制，而缺少更为重要的事前和事中控制。

　　第五，激励机制过于简单。在企业的管理过程中，实施有效的激励可以解决多重委托-代理问题，进行健全财务控制，但我国由于历史及经济上的原因，没有建立起相应的激励机制。据了解，大部分企业集团的管理者并没有得到与足够的报酬，也很少有实行年薪制的。由于经营管理者的切身利益还和企业经济效益并没有有效结合，因此激励约束机制难以发挥预想中的效果。

　　三、加强企业集团财务控制的对策从总体上看，企业集团可以从以下几个方面入手，强化其财务控制。

　　第一，建立现代企业制度，完善公司治理结构。基于现代企业制度及公司治理结构，财务控制的主体应该是公司的董事会，公司治理结构的核心是董事会的职权。财务控制从机制而言是利益相关者综合、全面地管理企业财务，因此，完善的财务控制体系就是健全的公司治理机制的表现。企业集团应该以专业化、独立性为基础来构建董事会，有力地发挥股东大会、董事会以及监事会对管理层的监督和约束。判断一个董事会是否合理有效，关键在于董事会的人员组成，只有专业化、独立性的董事会才能发挥出作用，为此应该积极聘请独立董事、组建专业委员会。

　　第二，授权给下属企业进行控制。为了加强企业集团财务控制的效率，可以把某些权限授予下属企业，具体而言应该明确授权事项和资金使用的额度范围，尤其应该明确规定那些容易造成资产流失的项目，从而使下属企业的各项财务工作有章可循。例如，集团总部集中管理资金，而将授权下属企业以投资、融资权限，从而下属企业有一定的权力来制定额度范围内的投融资计划。与此同时，集团总部应该建立健全这些项目的审核、批复和控制制度，加强对这些项目的跟踪，从而规范下属企业的财务行为。需要注意的是，对于下属企业的授权原则上应该是权限范围内的要给予充分信任，权限范围外的则严加管控。企业集团应该规范授权行为，除了下发通知书给下属企业，还应该传达给相关部门，据以严格执行授权的业务。

　　第三，加强预算控制，完善信息网络体系。在财务控制和目标管理中，预算是非常有效的一种手段。制定预算应该基于财务目标，根据企业生产经营的实际情况来加以规划，通过财务预算，企业集团可以系统完整地反映所拥有的资源和目前的配置情况。在编制预算的过程中，应该将集团整体的经营目标和发展战略进行逐一分解、层层落实，并以此作为对各下属企业绩效考核的标准。企业集团应该从自身的组织结构、公司规模及财务控制的特点出发，从而实施预算控制：首先，从下到上编制预算；其次，考虑到预算的整体、全面性，应该使各下属企业在执行时注重配合；再次，应该根据集团整体的发展来制定预算；最后，构建统一计算机系统来管理、组织财务信息。

第四，健全对下属企业的考核制度。企业集团及其下属企业具有相同的最终目标，那就是使企业的利润最大化。下属企业从集团获取资金，进而开展生产经营活动，一方面要保证资金的完整、安全，另一方面还必须追求盈利，完成企业集团下达的考核指标。为了确保投资收益的实现，企业集团可以从两个方面入手：一是制定合理的投资回报率，保证资产的保值增值。企业集团可以参考下属企业历年来的盈利能力，结合下属企业的状况，合理预期在未来一段时间的经营中所能够取得的业绩，从而确定各下属企业的投资回报率，促进各企业资产的保值增值。二是构建有效衡量财务指标实施情况的考核体系，推进考核和监控体系的&#2343